Melhorando a força da bancada de liderança

Em nossos encontros com CEOs e diretores de RH, fica evidente a crescente preocupação das organizações em fortalecer os líderes atuais e apoiar a bancada dos futuros.

UMAdepois de ler Gartner informar sobre Como construir força de bancada de liderança, estas são minhas conclusões: RH já investe 23% de seu orçamento de Treinamento e Desenvolvimento em Liderança e 27% nos profissionais de alto potencial. Cerca de $3.750 por HIPO anualmente. Além disso, os executivos estão investindo mais tempo em atividades de gestão de sucessão. E, no entanto, os pools de talentos e a confiança nos futuros líderes internos continuam a enfraquecer.

A realidade é que hoje as habilidades dos líderes praticamente não mudaram. Quando o ambiente de negócios em que líderes e organizações devem operar mudou consideravelmente. Quais são as mudanças mais relevantes no novo ambiente de negócios?

Estamos, gostemos ou não, em uma era de MUDANÇA, e em uma mudança de era. Uma era de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade sem precedentes (VUCA). Com tecnologias exponenciais, multigerações no local de trabalho, novos concorrentes fora da indústria desafiando os operadores históricos, a nova realidade Covid-19…

Todos esses eventos estão contribuindo para criar esse ambiente em permanente mudança que desafia todas as organizações “tradicionais”, incluindo a sua.

Como eles afetam a Liderança? Primeiro, a liderança é mais complexa. Hoje em dia, mais stakeholders precisam ser consultados, as equipes estão trabalhando em casa e espalhadas pelo mundo, os líderes abraçam áreas de controle mais amplas e, como resultado, têm menos tempo disponível para suas equipes.

Em segundo lugar, os papéis de liderança são transformados com mais frequência. Alguns papéis são eliminados, enquanto novos são criados. E aqueles que permanecem estão mudando rapidamente.

E terceiro, à medida que os papéis mudam, as capacidades dos líderes precisam ser transformadas. Os desafios contextuais têm um impacto significativo nas capacidades necessárias para que os líderes tenham sucesso. Diferentes contextos têm diferentes desafios que os líderes devem superar. Embora esses desafios sejam inerentemente difíceis de navegar, eles exigem diferentes capacidades de liderança. A experiência específica em um desafio aumenta o sucesso de um líder. E o desempenho do líder melhora quando suas habilidades e experiência correspondem aos desafios de uma função específica.

A palavra “Transformação” está na boca e na mente dos líderes de todas essas organizações, com derivações apontando para digitalização, novos modelos de negócios, Liderança, cultura... Toda a organização parece que precisa ser “transformada” para enfrentar os desafios presentes e futuros se não quiser desaparecer no processo nas mãos de concorrentes mais ágeis, mais adaptados à nova realidade. Mas “transformado” como e para quê?

Assim, os desafios contextuais incluem ter sucesso em ambientes VUCA, liderar equipes geograficamente dispersas, transformar uma cultura de alto conflito ou entregar produtos, serviços ou processos que mudam rapidamente. Como resultado, as competências-chave são necessárias como orientação para resultados, resolução de problemas, agilidade, colaboração, comunicação bidirecional e flexibilidade geral.

Os pipelines de liderança atuais não funcionam. A maioria das organizações tenta criar um banco de liderança forte gerenciando um fluxo de sucessores que têm potencial para preencher uma posição ou função específica, mas essa abordagem falha no ambiente atual.

Quais são as dinâmicas que comprometem a eficácia das atuais estratégias de sucessão de liderança? Alguns pipelines não levam a lugar algum, pois alguns cargos de liderança são eliminados todos os anos ou muitos líderes são colocados em cargos recém-criados. Outros pipelines são muito estreitos, pois a maioria das organizações identifica menos de 10% de sua força de trabalho como HIPOs. Ou entupido, pois a maioria dos candidatos a sucessores não percebe a oportunidade significativa de progressão na carreira em suas empresas. Mesmo enferrujado, como um terço das organizações, mudaria os membros de sua equipe de liderança se tivesse a oportunidade.

Quando a organização tem um banco de liderança fraco, o desempenho diminui. Além disso, deve preencher os cargos de liderança sênior com candidatos externos, que podem ser mais caros, mais lentos para integrar ou mais propensos a falhar se houver um estilo de liderança ou desalinhamento cultural.

A alternativa ao indivíduo atual planos de sucessão é gerenciar uma abordagem de portfólio de liderança. Como devemos fazer a transição do sistema tradicional para o novo? Um bom começo é acertar esses princípios básicos:

Planejamento Estratégico de Sucessão: baseado na demanda projetada, não apenas na oferta atual. Alinhe a estratégia de liderança com a estratégia organizacional e desenhe processos de HIPO e sucessão para atender a futuras funções e requisitos de liderança, não apenas funções existentes e vagas.

Fonte ampla: expanda, não apenas aprofunde, sua busca por futuros líderes, aumentando o acesso interorganizacional ao talento por meio de uma transparência mais ampla. Incentivar a aspiração dos funcionários para cargos de liderança. Projete estratégias de sourcing e retenção para grupos sub-representados, garantindo que os esforços de diversidade, inclusão e pertencimento sejam refletidos na bancada de liderança.

Diversificação deliberada: identificar e desenvolver futuros líderes para alguns papéis e contextos diferentes, não para agilidade infinita. Inclua a mobilidade, e não apenas uma função única, nos critérios de identificação de sucessores. Projete planos de carreira de liderança em torno de alguns requisitos de experiência diversificados, não direcionados.

Reequilíbrio da equipe de liderança: reequilibre sua equipe de liderança regularmente, pois a sucessão não termina com a colocação. Alinhe a mentalidade e o comportamento dos líderes atuais com os requisitos da liderança empresarial, não apenas com a função. Reatribua líderes com base em pontos fortes complementares, não apenas no ajuste de funções. Faça a transição de líderes, não apenas para posições, se ficarem desalinhados.

Como Jack Welch disse Antes de ser um líder, o sucesso tem tudo a ver com crescer. Quando você se torna um líder, o sucesso tem tudo a ver com o crescimento dos outros.