Este White Paper foi extraído e adaptado de Ultra Leadership: Go Beyond Usual and Ordinary to Engage Others and Lead Real Change (Giuliano, Lioncrest, 2016).
Onde estamos?
90% dos líderes acham que uma estratégia de engajamento é importante, enquanto apenas 25% das organizações têm uma (ACCOR). Uma pesquisa da Gallup, conforme relatado no The State of the American Workplace em 2013, descobriu que cerca de 70% de trabalhadores foram desengajados. Um estudo de 2001 do Hay Group indicou um aumento de receita de 2,5x para empresas com altos níveis de engajamento. Em 2004, a pesquisa do Corporate Executive Board mostrou uma diminuição 87% na probabilidade de saída de funcionários altamente engajados.
O problema é a liderança no piloto automático.
Os trabalhadores aparecem; eles estão em suas mesas, mas não estão tão engajados quanto poderiam estar. Eles não estão dizendo 'sim' de boa vontade, com entusiasmo e repetidamente quando solicitados a contribuir e participar. Não podemos resolver um problema até que o reconheçamos. Quando ignoramos um problema, existimos nele. Em um estado de baixo desempenho, sem liderança que possa gerar mudanças reais, as organizações ficam presas em um ciclo vicioso. É negócio como de costume. Os negócios avançam. Fazemos mais e produzimos menos. Voltamo-nos inconscientemente para os resultados. Mantemos nosso foco estreito. Perseguimos vitórias de curto prazo.
Uma pesquisa do Custom Insight de 2012 revelou que 49% dos trabalhadores citaram problemas com seu supervisor direto como motivo para o desligamento. Equipes desengajadas derivam de líderes desengajados.
Líderes desengajados não querem abandonar o status quo. Eles buscam vitórias de curto prazo e não conseguem levantar a cabeça o suficiente para vislumbrar o futuro. Em vez de resolver o problema, eles mudam para o modo de sobrevivência e usam a abordagem de telefonar e marcar a caixa. O problema é a liderança no piloto automático. As organizações que desejam reengajar as pessoas e promover mudanças reais devem perceber que a liderança é o fator determinante. Este artigo trata de repensar a prática da liderança e reformar a forma como abordamos o desenvolvimento de líderes e liderança em nossas organizações. O que se espera da liderança hoje? Que mudanças os profissionais de aprendizado e desenvolvimento devem fazer para criar um ambiente de aprendizado contínuo que acelere o desenvolvimento e impacte rápida e positivamente os negócios de maneira real e tangível?
Repensando a Liderança.
Todos os dias, em todas as reuniões, em todas as situações, há um vazio. Existe uma oportunidade para intervir e liderar. Beth (nome alterado) é uma líder sênior em uma de nossas organizações clientes. Ela está sempre procurando o vazio. Na verdade, ela é especialista em encontrar o vazio e entrar nele. Essa habilidade demonstra o poder de escolha: a escolha de liderar. A liderança deve ver o poder de escolha em todos os momentos em que é hora de escolher entre fazer negócios como de costume ou avançar para uma liderança real e mais impactante.
Se olharmos ao redor e vermos que as pessoas estão desengajadas, que os líderes estão se dirigindo para resultados táticos e vitórias de curto prazo, e que as organizações estão avançando cegamente. então começamos a ver algo acontecendo abaixo da superfície. Simplificando, o fator subjacente à taxa de sucesso de engajar nossa força de trabalho e entregar mudanças é a liderança. O denominador comum subjacente é uma falha de liderança que permeia o local de trabalho de hoje.
É hora de reimaginar a liderança: o que significa na teoria e na prática, como escolhemos líderes, como desenvolvemos líderes e o que pedimos aos líderes. Espera-se que os líderes levem as coisas adiante: a organização (negócios), as equipes que fazem o trabalho e cada indivíduo dessas equipes. De fato, Arie de Geus, diz que os líderes devem “criar as condições nas quais as pessoas darão voluntariamente o seu melhor”. Em 1990, John W. Gardner definiu liderança da seguinte forma: “Liderança é o processo de persuasão ou exemplo pelo qual um indivíduo ou uma equipe de liderança induz um grupo a perseguir objetivos mantidos pelo líder ou compartilhados pelo líder e seus seguidores. ” Em Leading Minds: An Anatomy of Leadership, outro Gardner, Howard Gardner, definiu liderança como “um indivíduo que afeta significativamente os pensamentos, sentimentos e comportamentos de um número significativo de indivíduos”. Ambas as definições estão parcialmente corretas; e, há uma peça faltando.
Os ultra-corredores ultrapassam os limites correndo distâncias extremas, às vezes até trinta, cinquenta ou cem milhas ou mais. Tais esforços vão além do usual e ordinário. As organizações precisam de líderes que, como os ultracorredores, não tenham medo de ultrapassar os limites. Podemos tecer essa vontade de empurrar os limites em nossa definição de liderança. Nossa definição simplificada de liderança é esta:
John F. Kennedy disse: “Liderança e aprendizado são indispensáveis um para o outro”. Quando ultrapassamos os limites, aprendemos. Começamos a viver e liderar de um ponto de vista criativo e não reativo. É fundamental incentivar os líderes a embarcar em uma jornada contínua que desenvolva a capacidade de liderar outras pessoas de maneira eficaz, eficiente e por muitos anos. Cabe, portanto, aos profissionais de aprendizagem e desenvolvimento também estarem em uma jornada de melhoria contínua e evolução dos métodos pelos quais facilitamos e orientamos a jornada de aprendizado de líderes e possibilitamos um desenvolvimento de liderança mais impactante e relevante.
A liderança requer a vontade de ultrapassar os limites combinada com as habilidades para fazer com que as pessoas se envolvam de forma voluntária, entusiástica e repetida e contribuam para um trabalho importante.
Próximas Práticas.
Líderes despreparados carecem de habilidade e motivação para entrar no vazio e aceitar o desafio de engajar, apoiar e desenvolver uma equipe de pessoas. Líderes despreparados desenvolvem soluções alternativas. A razão pela qual eles fazem isso é evitar o trabalho árduo de liderar pessoas.
O vencedor do Heisman e quarterback do Tennessee Titans, Marcus Mariota, diz: “Às vezes, como líder, você precisa… Certamente não preparamos líderes para isso. Então eles não. Eles desenvolvem soluções alternativas. Soluções alternativas ajudam a pessoa que ainda não desenvolveu as habilidades para liderar adequadamente.
Uma pesquisa publicada no State of Leadership Development Study da Harvard Business Review de 2016 indicou que apenas cerca de 33% dos entrevistados da linha de negócios disseram que se tornaram muito mais eficazes como gerentes depois de participar de programas de desenvolvimento. Um problema (ou oportunidade) crescente para profissionais de aprendizado e desenvolvimento é a descoberta no estudo de 2018 da HBR de que, enquanto 67% de boomers descrevem as ofertas atuais de L&D como excelentes, apenas 40% de millennials o fazem. Os millennials no grupo de respondentes do State of Leadership Development Study de 2018 da Harvard Business Review questionam a relevância dos programas de desenvolvimento de liderança de suas organizações muito mais do que os boomers. Apenas cerca de 50% disse que vê um forte alinhamento entre o conteúdo de programação de desenvolvimento de liderança e os problemas de negócios enfrentados por suas organizações, incluindo quaisquer esforços de transformação em andamento.
Nosso histórico e a realidade atual exigem que ampliemos nossa perspectiva de desenvolvimento de liderança. Nossa experiência e pesquisa em desenvolvimento de liderança e aprendizagem de adultos demonstram que o aprendizado é mais impactante quando tem um forte contexto de negócios, adota uma abordagem multidimensional e é uma experiência autodirigida e comunitária que acontece ao longo do tempo com suporte de coaching.
Juntos, eles formam um núcleo das próximas práticas em desenvolvimento de liderança.
Relevância do negócio
Para ter sucesso, o desenvolvimento da liderança deve basear-se e fornecer um forte contexto de negócios. Em que nossos líderes precisam ser bons para impulsionar nossos negócios e sustentar uma cultura positiva que garanta alto engajamento e máxima contribuição? Como as atividades de aprendizado e desenvolvimento se alinham com as necessidades atuais e futuras do negócio? Como as atividades de aprendizado e desenvolvimento afetam as pessoas e os negócios de forma imediata e consistente?
Uma abordagem multidimensional
Considere as inúmeras competências de liderança que você foi solicitado a desenvolver ao longo dos anos. Alinhe-os horizontalmente da esquerda para a direita. Eles representam um eixo de desenvolvimento de liderança: coaching, solução de problemas, tomada de decisão, influência, planejamento, delegação, análise financeira, apresentação, feedback, escuta, indagação, gerenciamento de equipe, negociação, visão, pensamento estratégico, organização, colaboração. A lista continua e continua. Podemos aprender essas competências por meio de treinamento de liderança. Pense nas competências neste eixo horizontal como as técnicas ou “aplicações” da liderança eficaz. Contamos com esses aplicativos para nos ajudar a navegar com sucesso em várias circunstâncias e situações.
É importante desenvolver esses aplicativos e as técnicas associadas à sua aplicação, mas e o sistema operacional que os executa? Afinal, alguns aplicativos não são executados em sistemas operacionais antiquados antigos. Para executar os inúmeros aplicativos associados à liderança, devemos atualizar nosso sistema operacional pessoal regularmente. Como? Concentrando a atenção em um eixo vertical de desenvolvimento de liderança e incentivando o crescimento pessoal, cognitivo e emocional, além de adicionar aplicativos por meio de treinamento de competências ao longo do eixo horizontal. Quando adotamos uma abordagem multidimensional para o desenvolvimento de liderança, integrando o treinamento do eixo horizontal e o desenvolvimento do eixo vertical, aumentamos nossa capacidade de ultrapassar os limites e inspirar outras pessoas a virem conosco. Isso é importante porque, no final das contas, todo desenvolvimento é desenvolvimento mental.
Uma abordagem multidimensional para o desenvolvimento da liderança significa encorajar os líderes a tomar a decisão intencional de sair de suas zonas de conforto de competência. Alguns podem ser engenheiros, profissionais de marketing, diretores financeiros ou vendedores. Precisamos que esses indivíduos empreendam uma jornada de desenvolvimento mental que aumente sua competência consciente com liderança que lhes permita engajar os outros de maneira mais fluida e eficaz e impulsionar mudanças reais.
O trabalho árduo do desenvolvimento de uma liderança poderosa significa fazer as perguntas difíceis.
Conheci e trabalhei com muitos profissionais brilhantes e dedicados de aprendizado e desenvolvimento ao longo dos anos. Suas contribuições para o campo não podem ser subestimadas ou superestimadas. Merecem nosso respeito e gratidão. É importante deixar claro que o desenvolvimento de liderança tradicional – as filosofias e táticas que por décadas têm sido usadas para crescer e amadurecer organizações – produziu alguns resultados muito positivos e tornou o local de trabalho melhor para muitos.
Como qualquer coisa que usamos repetidamente, o processo acaba ficando obsoleto e os resultados diminuem. Sabemos que isso é verdade a partir de muitos estudos que indicam que a liderança e o engajamento dos funcionários ocorrem em taxas perigosamente baixas. O foco no treinamento de competências sobre o desenvolvimento pessoal – o verdadeiro desenvolvimento mental – significa que, em muitos casos, as pessoas são treinadas em uma técnica ou ferramenta, mas carecem da capacidade cognitiva e emocional de saber como, se e quando usar melhor essa técnica ou ferramenta específica.
Autodirigido e Comunitário
Nossa experiência indica que quanto mais os indivíduos forem donos de seu processo de aprendizagem, mais acelerado será seu desenvolvimento. Em vez de criar e empurrar conteúdo para os alunos, o desenvolvimento de liderança também deve originá-lo e organizá-lo para facilitar a apropriação mais direta do aprendizado e do desenvolvimento. Com a contribuição de seus gerentes, colegas e equipes, os líderes sabem no que precisam se concentrar quando se trata de seu desenvolvimento. O desenvolvimento de liderança pode mudar da entrega de eventos de aprendizado para facilitar um processo de aprendizado contínuo que os líderes podem acessar em tempo real e virtualmente, por vias formais e informais, permitindo que eles escolham os currículos e o foco que melhor se adaptem às suas metas de aprendizado e desenvolvimento.
Também aprendemos que os alunos não dedicam tempo e energia a nenhum programa, curso ou evento. Eles se comprometem a se envolver com outras pessoas que compartilham suas experiências. Para serem bem-sucedidas, as atividades de aprendizagem e desenvolvimento devem facilitar a conexão entre os alunos, permitindo que eles compartilhem suas experiências e resultados uns com os outros e celebrem seus sucessos como resultado do processo de aprendizagem e desenvolvimento.
Ao longo do tempo, com suporte de coaching
Seria incrível e incomum se pudéssemos alcançar os resultados de aprendizado que desejamos em um evento de dois, três ou até mesmo vários dias. A realidade é que nós simplesmente não aprendemos dessa maneira. Em nosso trabalho com aprendizes e líderes adultos, em particular, implantamos um processo de aprendizado e desenvolvimento de três etapas que se mantém consistente para ajudar indivíduos e grupos a acelerar seu desenvolvimento e aprender uma nova maneira de ser e liderar. O aprendizado que gruda e o desenvolvimento pessoal real ocorrem quando nos envolvemos em uma autorreflexão honesta e no diálogo com os outros, e nos comprometemos a praticar novas maneiras de se comportar e liderar.
A autorreflexão é fundamental para desenvolver a autoconsciência e se tornar um líder autêntico e impactante. Foi Sócrates quem disse: “A vida não examinada não vale a pena ser vivida”. Há poder e verdade nessas palavras, especialmente se quisermos liderar outros em um trabalho importante.
E a autorreflexão não é suficiente. É verdade que nos tornamos mais autoconscientes por meio da reflexão, mas nossa capacidade de agir com base em uma consciência recém-descoberta é fortalecida e aprimorada por meio do diálogo com outras pessoas, incluindo um treinador dedicado cujo trabalho é refletir, fornecer feedback e orientar a aplicação prática de conceitos e ferramentas introduzidas. Quando envolvemos outra pessoa em uma conversa sobre o que estamos descobrindo ao longo do caminho para uma maior consciência e liderança, tendemos a obter uma compreensão ainda mais profunda de quem somos e como atuamos como líderes. Através do diálogo com um coach, podemos verificar nossas percepções.
Os líderes que eu treino sabem que vou pedir a eles que conversem regularmente com alguém em quem confiam para obter feedback sobre seu desempenho. Há muitas razões para solicitar feedback regularmente, especialmente como parte de qualquer processo de aprendizado e desenvolvimento. Precisamos de informações e perspectivas de outros para explorar e medir a lacuna entre o que pretendemos e o que os outros estão experimentando sob nossa liderança. A reflexão e o diálogo fornecem dados que podemos usar para fazer ajustes. O fato é que, se não estivermos abertos ao feedback, não estaremos no caminho de uma liderança mais autêntica e impactante. Quando paramos de aprender, paramos de liderar.
O aprendizado e o desenvolvimento levam tempo. À medida que encontramos novos conceitos que desafiam nosso status quo e novas ferramentas que parecem desajeitadas no início, é a prática de aplicar esses conceitos e praticar o uso dessas novas ferramentas ao longo do tempo, onde o aprendizado real se consolida e se torna a nova realidade para o líder.
O processo de aprendizagem em três etapas é iterativo. Encontramos um novo conceito. Refletimos sobre isso. Falamos sobre isso com outra pessoa, nosso treinador. Praticamos a aplicação do conceito e o uso de uma nova ferramenta. Refletimos sobre essa experiência. Falamos sobre o que aprendemos. Fazer isso repetidamente nos ajuda a recriar nossa realidade. Isso é desenvolvimento real.
Resultados reais.
Nosso cliente é uma grande empresa de software de negócios. O objetivo era desenvolver a capacidade de liderança e garantir a força da bancada para preencher o pipeline de liderança, já que uma porcentagem significativa de seus cargos de gestão se aproxima da idade da aposentadoria. A experiência de desenvolvimento que entregamos seguiu os princípios de design adotados acima. O programa foi uma experiência de aprendizado multidimensional, incorporando uma pesquisa de equipe pré-programa, entrevistas com gerentes, quatro dias de oficinas presenciais para iniciar e concluir a experiência, fornecer conceitos e ferramentas fundamentais, permitir a seleção individualizada de currículos e facilitar a formação de pequenos grupos de aprendizagem que seriam autodirigidos e liderados por líderes., atividades de aprendizagem autodirigidas, oportunidades de aplicação prática, coaching de liderança 1:1 e orientação por líderes seniores.
Os participantes foram entrevistados na conclusão do workshop de encerramento e novamente sessenta dias após o programa. As pontuações em ambas as pesquisas redefinem o benchmark dentro da organização. Um item de particular importância foi: “Como resultado dessa experiência, poderei engajar melhor minha equipe”. A média de resposta imediata da Pesquisa foi de 4,88 (de 5). 60 dias após o programa, a resposta média foi de 4,85 (de 5). A evidência qualitativa sugere que o programa atingiu os objetivos acordados. Os líderes participantes indicam um alto grau de aprendizado e desenvolvimento e aplicação contínua de conceitos e ferramentas de liderança desejados, resultando em um alinhamento mais forte e mais comunicações eficazes que dirige para cima envolvimento dos funcionários.
Conclusão.
Nosso povo simplesmente não está engajado. De acordo com a Gallup, o custo econômico do baixo engajamento está entre $450 bilhões e $550 bilhões anualmente. Manter as pessoas engajadas e contribuir como parte de uma equipe de alto desempenho é o trabalho árduo da liderança. Requer intenção focada e atenção regular.
É responsabilidade da liderança criar clareza compartilhada que sustente o alinhamento. É responsabilidade da liderança manter a força do banco alta e estar sempre desenvolvendo a capacidade individual e da equipe. É responsabilidade da liderança coordenar a ação para garantir execução e entrega inteligentes e rápidas. Dizer que a liderança é o principal determinante do sucesso no mundo dos negócios de hoje é mais verdadeiro do que nunca.
Essa realidade aumenta as apostas para o aprendizado e o desenvolvimento dentro das organizações. Devemos garantir que as atividades de aprendizagem sejam relevantes para os negócios, focar na aprendizagem como um processo em vez de eventos, incentivar a aprendizagem autodirigida que é contínua, fornecer oportunidades formais e informais para cada empregado, facilitar a formação e o sucesso de pequenas comunidades de aprendizagem, alavancar treinadores e mentores para apoiar e acelerar o desenvolvimento pessoal por meio de reflexão, diálogo e prática contínuos.
Criar um pipeline de liderança forte e compartilhada é a melhor próxima prática na batalha contra a diminuição do engajamento dos funcionários.
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