Liderança e Mudança

Primeiro as más notícias: Se você não está disposto a abraçar a mudança, você não está pronto para liderar. Simplificando, a liderança não é um esforço estático. Na verdade, a liderança exige fluidez, o que requer a vontade de reconhecer a necessidade de mudança e, finalmente, a capacidade de mudança de liderança. Agora a boa notícia: Por mais que algumas pessoas queiram criar complexidade em torno do tópico de liderar mudanças para ganho pessoal, a realidade é que criar, gerenciar e liderar mudanças é realmente muito simples. Para provar meu ponto de vista, não apenas explicarei todo o ciclo de vida da mudança em três parágrafos curtos, mas também o farei em termos simples que qualquer um possa entender. Como bônus, também lhe darei 10 itens para avaliar se a mudança que você está considerando agrega valor ou apenas muda por mudar…

Uma visão geral sobre a importância da mudança:
Embora haja pouco debate de que a implementação bem-sucedida da mudança pode criar um competitivo vantagem, não é bem entendido que a falta de fazê-lo pode enviar uma empresa (ou a carreira de um indivíduo) em uma espiral de morte. As empresas que buscam e adotam a mudança são organizações saudáveis, em crescimento e dinâmicas, enquanto as empresas que temem a mudança são entidades estagnadas a caminho de uma morte lenta e dolorosa.

Agilidade, inovação, ruptura, fluidez, determinação, compromisso e, acima de tudo, um viés para a ação levará à criação de mudança. É a implementação da mudança que resulta na evolução, crescimento e prosperidade das empresas. Muito tem sido escrito sobre a importância da mudança, mas há muito pouca informação em circulação sobre como realmente criá-la.

Embora a maioria dos executivos e empreendedores tenha aceitado o conceito de gerenciamento de mudanças como uma prática de negócios legítima e a liderança de mudanças como uma prioridade executiva legítima, em teoria, encontrei muito poucas organizações que integraram efetivamente a mudança como uma disciplina central e área de foco. na realidade.

Como prometido, e sem mais delongas, o ciclo de vida da mudança em três etapas fáceis:

1. Identificando a Necessidade de Mudança: A necessidade de mudança existe em todas as organizações. Além da mudança irracional apenas por causa da mudança, toda corporação deve mudar para sobreviver. Se sua entidade não inovar e mudar de acordo com as necessidades e demandas do mercado, ela falhará... é simples assim. A área mais complexa em torno da mudança é concentrar seus esforços nas áreas certas, pelas razões certas e nos momentos certos. A ambiguidade e o risco podem ser eliminados da agenda de mudanças simplesmente focando em três áreas: 1) seus clientes atuais... o que precisa mudar para melhor atender seus clientes? 2) clientes em potencial... o que precisa mudar para criar novos clientes de forma lucrativa? e; 3) seu talento e recursos... que mudanças precisam ocorrer para melhor alavancar o talento e os recursos existentes?

2. Liderando a Mudança: Você não pode efetivamente liderar a mudança sem entender o cenário da mudança. Existem quatro respostas típicas à mudança: A vítima…aqueles que veem a mudança como um ataque pessoal à sua personalidade, seu papel, seu trabalho ou sua área de responsabilidade. Eles veem tudo em um nível atômico com base em como eles percebem que a mudança irá, direta e indiretamente, impactá-los. O espectador neutro…Este grupo não é nem a favor nem contra a mudança. Eles não se oporão direta ou verbalmente à mudança, nem apoiarão proativamente a mudança. O Neutral Bystander apenas seguirá o fluxo sem querer fazer ondas e, portanto, esperando voar perpetuamente sob o radar. O crítico…O Crítico se opõe a toda e qualquer mudança. Tenha em mente que nem todos os críticos são explícitos em sua resistência. Muitos críticos permanecem no modo furtivo tentando atrapalhar a mudança nos bastidores usando sua influência sobre os outros. Seja aberto ou encoberto, você deve identificar os críticos da mudança no início do processo, se quiser ter sucesso. O Advogado…O Advogado não apenas abraça a mudança, mas também evangeliza a iniciativa de mudança. Assim como The Critics, é importante identificar The Advocates no início do processo não apenas para construir a base de poder para a mudança, mas também para dar impulso e entusiasmo à iniciativa de mudança. Depois de identificar esses grupos de mudança, você deve envolver todos eles, enviar uma mensagem adequada a cada um deles e não desistir. Com as mensagens e o envolvimento adequados, até os adversários podem ser convertidos em aliados.

3. Gerenciando Mudanças: Gerenciar a mudança requer que os principais atores tenham controle sobre 4 elementos críticos: 1) Alinhamento da Visão... aqueles que entendem e concordam com sua visão devem ser alavancados no processo de mudança. Aqueles que discordam devem ser convertidos ou ter sua influência neutralizada; 2) Responsabilidade... seus agentes de mudança devem ter um nível de responsabilidade suficiente para alcançar os resultados necessários; 3) Responsabilidade... seus agentes de mudança devem ser responsáveis por alcançar seus objetivos e; 4) Autoridade... se os três primeiros itens estiverem em vigor, mas seus agentes de mudança não tiverem a autoridade necessária para realizar o trabalho, os três primeiros itens não significarão muito... você deve preparar seus agentes de mudança para o sucesso e não um fracasso, dando-lhes as ferramentas adequadas, talento, recursos, responsabilidade e autoridade necessários para terminar a corrida.

Aí está; os 3 pilares da mudança em três parágrafos curtos. Agora que você entende a mudança, aqui estão os 10 pontos que precisam ser validados antes de lançar uma iniciativa de mudança:

1. Alinhamento e buy-in: A mudança que está sendo considerada deve estar alinhada com os valores gerais, visão e missão da empresa. A liderança sênior deve defender qualquer nova iniciativa. Se alguém no nível C-suite for contra a nova iniciativa, provavelmente terá uma morte lenta e dolorosa.
2. Vantagem: Se a iniciativa não fornecer uma vantagem competitiva única, ela deve pelo menos aproximá-lo de um campo de jogo equilibrado.
3. Adicionar valores: Qualquer novo projeto deve, preferencialmente, agregar valor às iniciativas existentes e, caso contrário, deve apresentar um retorno do investimento significativo o suficiente para justificar o efeito diluidor de não manter o principal como principal.
4. Due diligence: Só porque uma ideia parece boa não significa que seja. Você deve se esforçar para validar a prova de conceito com base em pesquisas detalhadas e confiáveis. Faça sua lição de casa – coloque a iniciativa de mudança em um conjunto rigoroso de análises de risco/recompensa e custo/benefício. Esqueça este passo e você não será capaz de encontrar uma pedra grande o suficiente para se esconder.
5. Fácil de usar: Se a nova iniciativa se destina à sua organização, fornecedores, fornecedores, parceiros ou clientes, ela deve ser simples e fácil. A usabilidade impulsiona a adoção e, portanto, vale a pena manter as coisas simples. Não cometa o erro de confundir complexidade com sofisticação.
6. Identifique os riscos: Nada é sem risco, e quando você pensa que algo não tem risco, é quando é mais provável que você acabe em apuros. Todas as iniciativas devem incluir disposições detalhadas de gestão de risco que contenham um planejamento de contingência e saída sólido.
7. Medição: Qualquer iniciativa de mudança deve ser baseada em uma lógica de negócios sólida que conduza a engenharia e modelagem financeira correspondente. Tenha cuidado com projeções de alto nível. A mudança que está sendo adotada deve ser mensurável. Entregas, benchmarks, prazos e métricas de sucesso devem ser incorporados ao plano.
8. O projeto: Muitas empresas tratam a mudança como uma forma etérea de hocus pocus de gestão que ocorrerá por osmose. Uma iniciativa de mudança deve ser tratada como um projeto. Deve ser detalhado e entregue em um cronograma. A iniciativa deve ter início, meio e fim.
9. Responsabilidade: Qualquer nova iniciativa deve conter disposições de responsabilidade. Cada tarefa deve ser atribuída e gerenciada de acordo com um plano e à luz do dia.
10. Acionável: Uma iniciativa bem-sucedida não pode permanecer em estado de planejamento estratégico. Deve ser acionável por meio de implementação tática focada. Se a iniciativa de mudança que está sendo contemplada é boa o suficiente para passar pelas outras 9 etapas, então é boa o suficiente para ser executada.

Isso tem sido útil? Deixei alguma coisa de fora ou fiz alguma coisa errada? Som desligado nos comentários abaixo…