Esta edição da entrevista com o CEO apresenta Sam Walsh, o recém-aposentado CEO da Rio Tinto. A Rio Tinto, fundada em 1873, é uma multinacional anglo-australiana e uma das maiores corporações de metais e mineração do mundo.
A empresa cresceu através de uma longa série de fusões e aquisições colocar-se entre os líderes mundiais na produção de muitas commodities, incluindo alumínio, minério de ferro, cobre, urânio, carvão e diamantes.
A sede global da empresa está em Londres, Reino Unido (Rio Tinto Plc) com a sede australiana em Melbourne, Austrália (Rio Tinto Ltd). O Grupo Rio Tinto está estruturado como uma empresa de duas listas, com listagem na Bolsa de Valores de Londres em Londres sob o nome Rio Tinto Plc e na Bolsa de Valores Australiana em Sydney sob o nome Rio Tinto Limited (e também tem ADRs listados no The New Bolsa de Valores de York).
Como você pode suspeitar, Sam Walsh é um nome amplamente reconhecido na indústria de mineração. O que poucos podem apreciar é o amor de Sam pela música clássica, balé e ópera, arte, antiguidades.
Desde que assumiu o cargo de CEO da Rio Tinto, Sam conduziu os negócios por meio de uma tórrida desaceleração da indústria e os posicionou firmemente para um novo crescimento. Seu sucessor, o Sr. Jean-Sebastien Jacques, sem dúvida ficará grato pelo estado atual em que o negócio foi deixado enquanto procura deixar sua marca na empresa.
No texto a seguir você ouvirá as opiniões de Sam sobre Liderança, o estado do mercado, e você conhecerá suas ambições de aposentadoria e os desafios futuros para a diretoria, após seu retorno a Perth, Austrália. Continuando com a entrevista.
Gordon Berridge:
Nossos leitores, com conhecimento em mineração, estarão familiarizados com o nome Sam Walsh e Rio Tinto, mas para fornecer um esboço completo de sua formação, você poderia compartilhar um breve resumo de sua história de carreira?
Sam Walsh:
Eu me formei como Bacharel em Comércio pela Universidade de Melbourne e comecei minha carreira na Indústria Automotiva na General Motors na Austrália em 1972.
Em 1973/4, participei de uma bolsa no exterior no General Motors Institute (agora Kettering University) em um programa cooperativo de trabalho/estudo em Flint, Michigan, que foi o berço da GM. Este programa que me moveu por todos os principais departamentos (Engenharia, Finanças, Suprimentos, Montagem de Veículos, IS&T, etc.) com a mesma rotação de estudos no último ano da Escola de Administração de Empresas da GMI, realmente lançou minha carreira na GM e rápida progressão na organização, culminando na minha liderança da equipe que reestruturou a General Motors na Austrália em 1986.
No final de 1986, fui contratado para ingressar na Nissan Austrália, onde, em última análise, fui responsável por toda a fabricação da Nissan na Austrália. Durante esse período, aumentamos os sistemas de qualidade e o desempenho real para permitir a exportação de Nissans fabricados na Austrália para o Japão.
Em 1991, fui novamente procurado, desta vez pela CRA (agora Rio Tinto) para dar a volta por cima e vender seus negócios de fundição de ferro, aço e alumínio na Austrália, EUA e Chile. Em 1994, tendo concluído isso ostensivamente com sucesso, fui transferido para o lado de mineração do negócio, em minério de ferro, depois alumínio – administrando o Grupo de Produtos de Alumínio, de volta ao Minério de Ferro para administrar este Grupo de Produtos e, no início de 2013, fui promovido a Global CEO.
Tive a sorte de ter uma carreira muito variada.
Comecei minha carreira em compras; migrou para vendas e marketing; mudou-se para manufatura, mineração e, em seguida, administração geral em uma empresa que opera em 40 países.
Experienciei cargos de diretoria executiva e não executiva em:
Gordon Berridge:
Você poderia compartilhar o que primeiro o atraiu para se juntar à Rio Tinto em 1991?
Sam Walsh:
Eu estava procurando um novo desafio em uma empresa global gerida na Austrália. A Rio Tinto proporcionou essa oportunidade.
Gordon Berridge:
Quais são seus planos imediatos agora que você se aposentou da Rio Tinto?
Sam Walsh:
Ao me aposentar, segui o conselho de um ex-CEO do Rio, Leigh Clifford, e indiquei para todo mundo que eu estava “segurando meu cartão de dança vazio por um tempo”. Estou sediando em Perth, Austrália Ocidental, mas procuro cargos de diretoria não executiva com foco nacional ou internacional. Tenho uma mente aberta quanto ao campo de atuação das organizações.
Vou, é claro, continuar com minhas conexões de Caridade e Artes.
Gordon Berridge:
Ao longo de sua carreira na Rio Tinto, quais você diria que foram os marcos/momentos decisivos e como eles o moldaram para assumir responsabilidades gerais eventualmente como CEO?
Sam Walsh:
A reestruturação clara dos negócios de Minério de Ferro do Rio (após a reestruturação da GM na Austrália e da Nissan Austrália), que é o maior contribuinte de caixa para a empresa e um negócio muito grande por direito próprio, me proporcionou experiência e capacidade para gerenciar a complexidade do organização total da Rio Tinto, e a reestruturação e reposicionamento que era necessário em uma base global.
Eu havia entrado para o Conselho do Rio em 2009, então já tinha ampla supervisão das diversas operações da empresa.
Estranhamente, foram meus numerosos compromissos comunitários em uma ampla gama de organizações – Artes, Igreja, Escotismo, Governo, que me prepararam para o papel de CEO, aprendendo a gerenciar muitas questões diversas de diferentes escalas, importância e urgência, tudo ao mesmo tempo. a única vez.
Gordon Berridge:
Você teve um mentor na Rio Tinto, se sim, qual foi a importância dessa pessoa para você e seu desenvolvimento?
Sam Walsh:
Acredito que mentores e treinadores são vitais, para fornecer feedback independente, conselhos sábios e ajudar a manter os pés no fogo. No meu caso, tive muita sorte de ter Paul Victor da Vmax, doutor em psicologia com experiência em manufatura, então nos entendíamos bem. Paul me ajudou particularmente quando entrei em um novo território na reestruturação e mantive o foco em obter o equilíbrio certo entre os negócios presentes e futuros.
Gordon Berridge:
Após a nova reestruturação do grupo Rio Tinto, como você espera o desempenho da empresa, levando em consideração as perspectivas do setor, seu envolvimento anterior e a visão de liderança do novo CEO?
Sam Walsh:
O negócio da Rio Tinto, em termos relativos, é o mais forte das Casas de Mineração. Possui o balanço patrimonial mais forte, é o negócio de mineração mais lucrativo do mundo (medido pelos ganhos subjacentes e geração de caixa), reduziu substancialmente os custos (em cerca de $6 bilhões), capital de giro ($3,5 bilhões), capital de desenvolvimento e sustentação despesas (reduzidas em dois terços) e alienou um número significativo de negócios não essenciais (4,7 bilhões nos últimos 5 anos).
A empresa continua investindo em mais ativos Tier One nas principais áreas de crescimento de bauxita, cobre e minério de ferro.
A Rio Tinto está muito bem posicionada para gerar caixa significativo, obter retornos significativos para os acionistas e continuar a expandir os negócios. Isso fornece uma plataforma muito estável para Jean-Sebastien Jacques, o novo CEO, para levar o negócio adiante.
Gordon Berridge:
O que você vê como a maior força de liderança?
Sam Walsh:
Eu disse brincando que o CEO não faz nenhum trabalho – ele ou ela não dirige Caminhões de Transporte ou opera Escavadeiras, o que cria o caminho para a geração de dinheiro em uma empresa de mineração.
Um CEO, no entanto, trabalha por meio de sua equipe, no meu caso, eram 55.000 funcionários. Ter as qualidades de liderança que lhe permitem elucidar a estratégia e planejar com precisão, então comunicar, engajar e envolver toda a organização na implementação disso é essencial. Muitas equipes falham em não continuar o processo fornecendo feedback sobre as conquistas e celebrando o sucesso.
Gordon Berridge:
Se você tivesse a capacidade de ver 20 anos no futuro, como você acredita que será a indústria de mineração, você vê alguém quebrando o domínio de uma Rio Tinto, Vale ou BHP Billiton?
Sam Walsh:
Na Rio Tinto, tivemos um programa de inovação chamado “Mina do Futuro”. No entanto, eu disse várias vezes que eu era a única pessoa na empresa que não sabia o que a expressão significava.
Alguém sempre tentava descrevê-lo para mim em relação a centros de operações remotos ou equipamentos automatizados. Sim, eu de fato apresentei essas inovações ao Rio, mas não quis limitar a visão das pessoas sobre a “Mina do Futuro” definindo-a nos termos de hoje. Quem teria imaginado dez anos atrás que estaríamos usando Big Data para minerar o host de dados gerados por sensores e transdutores em nossas operações para otimizar o desempenho em locais e continentes?
Espero que a Indústria de Mineração seja muito diferente em 20 anos. Afinal, a mineração é uma enorme operação logística que transporta minério de um lado do planeta para outro, com um pouco de mineração e processamento anexado. Quem diria que a Rio Tinto se tornaria a maior empresa de navegação do mundo (em toneladas)?
As mineradoras de sucesso do futuro buscarão estar nos segmentos mais atraentes, com jazidas de alta qualidade, baixo custo de primeira linha e operações expansíveis
Gordon Berridge:
Quando você planeja assumir tarefas na sala de reuniões?
Sam Walsh:
Meu interesse é criar valor para os acionistas, fui muito franco sobre isso como CEO, e é algo que continuarei a focar na mudança de um cargo de Diretor Executivo para cargos de Diretor Não Executivo. Eu saberei (e espero que a empresa em potencial saiba) quando a oportunidade certa aparecer.
Gordon Berridge:
De um modo geral, que papel você acha que o conselho de administração deve desempenhar em uma organização e quais desafios você espera que os conselhos enfrentem nos próximos anos?
Sam Walsh:
O papel principal do conselho é representar os acionistas, que são os proprietários de uma entidade, e definir a estratégia abrangente ao revisar e aprovar o planejamento de curto prazo e monitorar o desempenho da administração em relação à estratégia e aos planos.
Atualmente, há uma ênfase crescente na Governança e Conformidade com a Legislação e os Regulamentos.
As principais tarefas operacionais de um Conselho são propor para aprovação dos acionistas, a seleção e remuneração dos próprios membros do Conselho e da equipe de gerenciamento sênior.
No futuro, espero que a responsabilização dos Administradores aumente exponencialmente à medida que os Governos tentem eliminar a má prática das piores empresas operacionais e, se isso continuar e os Conselhos não forem cuidadosos, confundirão a linha de responsabilidades entre Não-Executivos e Executivos. Funções do diretor.
Gordon Berridge:
Se você pudesse dar um conselho aos aspirantes a líderes empresariais e aos nossos leitores, qual seria?
Sam Walsh:
Continue se reinventando. Algumas pessoas pensam que aprenderam tudo o que precisavam aprender na escola, na universidade ou no início de suas carreiras. No entanto, o mundo é um ambiente muito volátil e veloz, e o que funcionou no passado não necessariamente funcionará com a mesma eficácia no futuro.
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