Private Equity e Criação de Valor Operacional através do Capital Humano

O crescimento sem precedentes do Private Equity A indústria na última década a tornou mais forte e com melhores recursos, enquanto um foco maior na melhoria das capacidades operacionais das empresas do portfólio está continuamente impactando seus geradores de valor.

Os modelos de criação de valor operacional em Private Equity têm historicamente focado nas seguintes alavancas: melhoria de vendas e margens, eficiência de custos e redução de capital, eficiência de capital, serviços compartilhados e, mais recentemente, – diversificação geográfica e digitalização. Neste contexto, a importância da alavanca humana foi durante muito tempo subestimada e ganha cada vez mais peso na gestão de carteiras.

Ainda, de acordo com o Harvard Business Review, entre 70% e 90% de aquisições não atendem às suas expectativas financeiras. Um dos principais fatores que levam a essa dinâmica é atribuído ao desalinhamento das estratégias, capacidades e culturas de talentos das empresas do portfólio com as das entidades adquirentes.

Seus funcionários são seu maior patrimônio

Essa frase soa como um “clichê” a menos que façamos uma reflexão profunda do ponto de vista contábil e de planejamento financeiro. A ISO introduziu recentemente ISO 30414, o primeiro Padrão Internacional de Relatório de Capital Humano que permite que organizações de todos os portes tenham uma visão clara da real contribuição de seu capital humano. No entanto, muitos modelos tradicionais e de engenharia financeira e relatórios usados por empresas de PE ainda analisam o capital humano de uma perspectiva puramente de custo.

Fazer ligações diretas entre o capital humano e os retornos do portfólio de uma empresa é complicado, às vezes controverso e um tema muito sensível. No entanto, há definitivamente um benefício em usar frameworks quantitativos para avaliação de capital humano e seu alinhamento com outras áreas organizacionais para apoiar a tomada de decisões pré e pós-negociação. Uma maneira possível de fazer isso é por meio do uso de scorecards, onde habilidades e competências são ponderadas em relação aos objetivos estratégicos da empresa, o que, por sua vez, resultaria em benefícios econômicos.

Da mesma forma, a Due Diligence de RH deve ir muito além da avaliação dos riscos e custos de RH associados a um negócio. Deve envolver uma análise quantitativa completa das habilidades e capacidades dos funcionários-chave, bem como seu alinhamento geral com a futura estrutura organizacional, cultura e objetivos financeiros. Modelos de avaliação eficazes permitiriam a uma empresa prever melhor os retornos financeiros das decisões relacionadas a RH, bem como quantificar os benefícios econômicos esperados decorrentes do alinhamento de equipes, competências e culturas das entidades com a estratégia organizacional pós-fechamento. As empresas de PE também se beneficiariam ao colocar mais ênfase no desenvolvimento de capacidades de portfólio cruzado após o fechamento, bem como na criação de estruturas organizacionais flexíveis que incentivam o crescimento e a inovação.

O poder do engajamento precoce

A resistência à mudança faz parte da nossa natureza humana. Hoje, na era da transformação, mudança e incerteza, o envolvimento precoce dos funcionários nos processos de transformação organizacional está diretamente ligado à sua vontade de abraçar a mudança e entender melhor seu impacto positivo em sua carreira futura e na organização como um todo. Os funcionários são muito mais propensos a apoiar e adotar mudanças quando se sentem investidos no processo e no resultado.

No entanto, esse é outro aspecto delicado de um processo de aquisição, pois muitas informações devem permanecer confidenciais até que o negócio seja fechado. Envolver os funcionários após o anúncio formal do negócio pode acarretar riscos de criar tensões desnecessárias dentro da equipe, fazendo com que se sintam inseguros, mal informados e até desvalorizados. No entanto, muitos deles terão que fazer parte de um músculo organizacional durante os primeiros 100 dias e além.

Nesse contexto, como uma empresa de PE manteria os funcionários engajados durante todo o ciclo de vida do negócio? Aqui estão alguns pensamentos:

• Trabalhar em estreita colaboração com a gestão e a equipe de negócios para identificar e avaliar os principais talentos na empresa-alvo.
• Criação de grupos focais que, em conjunto com a alta direção, trabalhariam em tarefas específicas de integração e transformação pós-fechamento, alinhadas ao seu perfil e objetivos de crescimento profissional.
• Realizar uma avaliação antecipada da cultura de uma empresa-alvo e trabalhar na prevenção de seu potencial desalinhamento após o fechamento.
• Certificar-se de que os parceiros operacionais estejam envolvidos no início do processo de negócio e estejam trabalhando em estreita colaboração com as equipes de gerenciamento para alinhar efetivamente as expectativas em todos os níveis das partes interessadas organizacionais.

Desafio de Liderança

De acordo com Relatório Global da Indústria de Private Equity publicado pela Bain & Company em 2015, a principal razão pela qual as empresas de PE não estavam conseguindo atingir os retornos desejados era devido à nomeação de líderes errados para administrar as empresas do portfólio. Cinco anos depois, apesar do PE ficar mais forte e maduro como indústria, Bain & Company ainda enfatizam que os gerentes líderes individuais importam mais do que a empresa de PE nos retornos dos negócios. Voltando ao aspecto monetário do capital humano em empresas de Private Equity, podemos estar falando de perdas de vários milhões de libras/euros quando se trata de nomear um CEO de empresa de portfólio errado.

Sempre dizemos que negócios, produtos/serviços e soluções não falham – as pessoas falham! Se você deseja que seu negócio, seus produtos/serviços ou suas soluções sejam bem-sucedidos, invista em encontrar as melhores pessoas. Atualmente, cada vez mais empresas de PE percebem a importância de diversificar seus conhecimentos técnicos para implementar efetivamente os processos de transformação. Muitos se concentram na construção de redes fortes de parceiros operacionais com orientações funcionais específicas para corrigir rapidamente as lacunas técnicas nas empresas do portfólio. No entanto, o papel de um CEO continua sendo fundamental na implementação eficaz da nova cultura dentro de uma equipe e na condução eficaz do caminho para o crescimento.

Tendo trabalhado em muitas colocações estratégicas de CEO em empresas apoiadas por PE, identificamos algumas características-chave e traços de liderança que um bom CEO de empresa de portfólio precisa ter:

• Pensamento estratégico e agilidade de um empreendedor.
• Capacidade de criar uma cultura ágil orientada para o desempenho, sem perder de vista os objetivos de crescimento de longo prazo.
• Integridade: de um modo geral, isso é verdade para qualquer CEO em qualquer negócio, mas onde há aquisições de negócios, fusões, etc., pode haver um certo nível de ceticismo dentro das fileiras. Nem toda empresa de PE vai querer mudar todo o talento em sua empresa recém-adquirida e, portanto, identificar o líder certo com integridade – alguém que não comprometa seus valores essenciais e os valores centrais do negócio – tende a ser um bom começo ponto para trazer o resto da equipe na jornada.
• Uma capacidade de foco: se você não consegue se concentrar, não pode ter um desempenho no nível necessário para permanecer no C-Suite por muito tempo. A compreensão e o apego às prioridades são componentes cruciais do sucesso de longo prazo para empresas de recuperação e crescimento.
• Todos nós sabemos que grandes CEOs não fazem seus negócios funcionarem sozinhos. Como muitos de nós que assistimos ao documento da Netflix, 'The Last Dance', centrado no grande Michael Jordan e no Chicago Bulls dominante dos anos 90, vimos que Michael Jordan precisava aproveitar a experiência, as habilidades e as competências de Pippins. , Rodman e outros para alcançar o sucesso. Como CEO, sendo lançado de paraquedas em uma empresa recém-adquirida, espera-se que você comece a correr, portanto, é imperativo conhecer suas fraquezas e seus pontos cegos de antemão e identificar as lacunas o mais rápido possível, substituindo-as pelo melhor talento possível.
• Todos os CEOs precisam ter um forte viés para a ação. Descansar nos sucessos do passado é uma receita para o desastre – os tempos mudam, as pessoas e a tecnologia evoluem e em um ritmo incrivelmente rápido nos dias de hoje. Para CEOs de empresas de portfólio, um histórico de adoção de mudanças é uma obrigação.
• Os CEOs precisam de um grande viés de marketing – com as plataformas de mídia social sendo a área dominante para qualquer marca crescer, os CEOs das empresas de portfólio precisam maximizar os vários canais para ganhar atenção e atrair o público adequado. O mesmo vale para um CEO marca pessoal – as pessoas compram de pessoas – os CEOs que comercializam bem seus negócios vão tecer sua marca pessoal em suas iniciativas de marketing.
• Escusado será dizer que os CEOs sem energia não podem motivar a sua força de trabalho, não são convincentes nem são credíveis. Os CEOs das empresas do portfólio precisam ser práticos, exigindo mais energia do que o CEO médio. O ponto de partida para esses CEOs é sua visão e atitude positivas – os melhores podem inspirar outros a descobrir que 10% extra – é contagiante.
• Sempre buscamos resiliência em nossos líderes, não importa se eles estão liderando nossos países ou nossas equipes esportivas favoritas. Há algo incrivelmente poderoso em estar ao lado de alguém que simplesmente se recusa a desistir e tem um apetite insaciável por resultados e sucesso. Os CEOs que conseguem omitir essa característica em tudo o que fazem tendem a chegar aos seus destinos. Não é uma jornada que todos vão querer seguir com o líder, ter resiliência muitas vezes pode significar entrar em alguns dos lugares mais profundos e sombrios para alcançar os resultados necessários.

É claro que cada empresa apresenta desafios únicos a qualquer momento dentro de seu ciclo de vida de negócios; eles têm seu ambiente, valores e visões idiossincráticos que exigem uma abordagem única para seus critérios de seleção de liderança e uma extensa crítica dos níveis de competência de liderança necessários para alcançar os resultados críticos necessários. Nosso CEO da EMEAA chama isso 'Liderança situacional' e gosto bastante dessa descrição porque ela desafia o comitê de seleção em muitos níveis, mas o mais importante é pensar além da substituição de igual por igual, usando a descrição de função anterior para determinar os parâmetros de pesquisa do novo líder - sabemos que isso é um compromisso com um vida presa no passado, em última análise, cedendo o futuro aos seus concorrentes. Para os parceiros e equipes de negócios responsáveis pela Due Diligence operacional, vale ressaltar novamente que o sourcing de um grande CEO deve começar muito antes da conclusão da aquisição para que ele esteja em plena capacidade desde o primeiro dia do plano de 100 dias.

Mais equipes de negócios estão encontrando valor nos processos de due diligence de capital humano, que demonstram fornecer melhorias significativas após o fechamento e permitir que uma empresa de PE se mova com velocidade e agilidade no caso de imprevistos acontecerem com outros principais geradores de valor no negócios recém-adquiridos, trazendo valor e resiliência de longo prazo para as empresas do portfólio.

Este artigo foi co-autoria de Gordon Berridge