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A pergunta de hoje de Myatt na segunda-feira vem de um CEO que perguntou: “Nossa rotatividade de funcionários é maior do que eu gostaria que fosse. Se você tivesse que apontar um fator que impulsiona a rotatividade de funcionários, qual seria?” Poucas coisas nos negócios são tão caras e disruptivas quanto ter a proverbial porta giratória para os funcionários saírem. Pior ainda é não saber como impedir que a porta gire.

Embora um “mercado de trabalho do empregador” possa certamente ajudar a diminuir o churn, ele não o impedirá. A dura verdade é que existem muitos itens secundários e terciários que podem influenciar na decisão de um funcionário sair, no post de hoje vou abordar o item principal; o único fator que constitui a razão dominante que impulsiona a decisão de uma pessoa de deixar seu empregador.

Deixe-me começar afirmando que nenhuma empresa no mundo tem um 100% talento fator de retenção se medido ao longo de qualquer período de tempo significativo. No entanto, a questão que eu quero que você reflita é esta: por que algumas empresas têm a capacidade de criar excelentes ambientes de trabalho que levam à satisfação e retenção superiores dos funcionários, enquanto outras parecem falhar miseravelmente em seus esforços nesse sentido. A resposta é mais simples do que você imagina… Organizações que exibem uma cultura saudável, dinâmica e positiva que promove uma força de trabalho motivada e engajada têm uma coisa em comum…grande liderança.

[Tweet “Organizations that display the healthy, dynamic, and positive culture that fosters a motivated and engaged workforce all have one thing in common…great leadership.”]

Há um velho ditado que diz; “Os funcionários não param de trabalhar para as empresas, eles param de trabalhar para seus chefes.” Independentemente do cargo, cargo, título etc., os funcionários que saem voluntariamente geralmente o fazem por algum tipo de desconexão percebida com a liderança. Além disso, embora a precisão das entrevistas de desligamento seja um tanto discutível, elas apóiam a conclusão tirada na frase anterior. A lista a seguir contém apenas cinco amostras representativas das diferenças entre sólidos liderança da empresa e pobre Liderança…

Metodologia de Contratação: Grandes equipes de liderança usam uma metodologia de contratação baseada em valores. Eles contratam devagar, com cuidado e apenas para preencher uma necessidade definida com um conjunto de habilidades específicas. Empresas com liderança desafiadora contratam rapidamente, muitas vezes com base em quão acessíveis podem preencher uma posição e muitas vezes na ausência de uma necessidade definida.
Continuidade da Liderança: Grandes empresas têm visão, missão e estratégia claras, que são evangelizadas por uma equipe de liderança coesa. Uma visão bem articulada e a continuidade da liderança criam uma força de trabalho engajada que entende o modelo de negócios e os principais objetivos da empresa. As empresas que têm uma equipe de liderança fraturada perdem a confiança da linha e da equipe. Os funcionários que não entendem o que estão jogando são muito difíceis de motivar e, como resultado, muitas vezes são desengajados e improdutivos.
Uma transição planejada: Equipes de liderança excepcionais preparam os funcionários para o sucesso e não para o fracasso. Eles têm um processo de integração estabelecido que apresenta um roteiro inicial para uma transição bem-sucedida, definindo claramente os principais indicadores de desempenho, objetivos de negócios e outras métricas importantes. Equipes de liderança bem afinadas atribuem imediatamente um mentor interno aos novos contratados para ajudar a garantir uma adaptação bem-sucedida. Equipes de liderança não sofisticadas geralmente têm uma mentalidade de afundar ou nadar em relação a novas contratações e têm lacunas substanciais nos processos de treinamento e gerenciamento nos primeiros dias de uma nova contratação. Equipes de liderança ruins têm uma falta de continuidade em seu treinamento e desenvolvimento, o que gera descontentamento e insatisfação.
Compensação: Grandes equipes de liderança entendem o valor do talento de primeira linha, e não têm medo de pagar para atraí-lo e mantê-lo. Eles criam um plano de remuneração em vários níveis que recompensa os funcionários no topo da escala do setor quando os objetivos de desempenho são atingidos ou superados. Além disso, eles entendem o valor do reconhecimento não compensatório e o aplicam generosa e criteriosamente. Empresas com liderança ruim muitas vezes tropeçam em dólares para pegar centavos quando se trata de compensação. Seus planos de remuneração carecem de sofisticação, criatividade e são projetados por padrão e não por design. As pessoas muitas vezes citam a remuneração não competitiva como um problema para deixar uma empresa, mas o que eles realmente estão afirmando é que a empresa tem uma equipe de liderança não sofisticada que está fora de contato tanto com o mercado quanto com as necessidades de seus funcionários.
Desenvolvimento profissional: Equipes de liderança sólidas desafiam seus funcionários, oferecendo-lhes um caminho claro para o crescimento pessoal e profissional. Grandes empresas criam um plano de carreira que oferece ao funcionário bem-sucedido a opção de se matricular em toda a empresa com base em conquistas, necessidades e qualificações. Grandes equipes de liderança entendem que, para criar uma empresa próspera e sustentável, uma das principais prioridades é desenvolver o talento para o seu maior potenciale, finalmente, para criar outros líderes. Equipes de liderança ruins não veem valor em treinamento, orientação, coaching e outras formas de desenvolvimento profissional. Suas forças de trabalho estão estagnadas e não competitivas, o que as coloca não apenas em desvantagem competitiva, mas também em risco para a sustentabilidade de longo prazo.

Embora o post de hoje tenha sido um destaque extemporâneo de apenas alguns agradecimentos críticos, espero que tenha retratado claramente o valor da liderança na retenção e desenvolvimento de funcionários.