A jornada desde a celebração meticulosa de negócios até o gerenciamento proficiente de ativos colocou uma ênfase sem precedentes na aquisição e retenção do talento certo. No entanto, a realidade está em desacordo com o requisito, lançando luz sobre uma preocupação pertinente do setor.
Uma divulgação recente de um questionário conduzido pelo PitchBook ressoa com uma realidade preocupante: “Quase metade das empresas de PE e das empresas de seu portfólio questionam se possuem a liderança certa”. Esta revelação não é apenas uma preocupação momentânea, mas um reflexo de uma questão mais profunda que assola a esfera da educação física. O último inquérito da BDO amplifica ainda mais esta preocupação, onde quase metade dos gestores de fundos de private equity e parceiros operacionais relataram falta de pessoal nas suas organizações.
Indo mais fundo, os dados revelam que 48% de gestores de fundos em empresas de private equity e parceiros operacionais consideram que as suas organizações têm falta de pessoal. O cenário é mais sombrio para funções críticas, com 49% de gestores de fundos de PE apontando uma escassez gritante de pessoal indispensável, incluindo cargos como Diretores Financeiros, Controladores e Tesoureiros. Esta preocupação com o pessoal ecoa nas empresas do portfólio, com 47% de CFOs reconhecendo a escassez de pessoal em funções críticas e 43% identificando a falta de pessoal como um problema generalizado nas suas organizações.
O estudo, que abrange as opiniões de 405 gestores de fundos de private equity e parceiros operacionais, juntamente com 200 diretores financeiros de empresas apoiadas por PE, revela uma narrativa difícil de ignorar. Reflete uma mudança consequente numa altura em que o talento se transformou num fator-chave para as empresas de PE na transição dos modelos tradicionais de negociação para uma abordagem mais holística centrada na maximização dos lucros dos ativos existentes.
A transição não é tranquila, especialmente quando a indústria está competindo agressivamente por Executivos C-suite do domínio público e ampliando seus horizontes para abranger um conjunto de talentos mais diversificado, com o objetivo de reter uma força de trabalho mais jovem e dinâmica. Por volta de 2011, 3T dos gestores de fundos de PE identificaram a gestão de talentos como a alavanca de criação de valor mais frequentemente utilizada, de acordo com o relatório da BDO.
Jim Clayton, líder nacional consultivo de PE e colíder nacional de PE na BDO, resume o sentimento apropriadamente: “O talento é um grande problema”. A raiz deste défice de pessoal remonta à implementação de políticas de regresso ao trabalho na era pós-Covid. O ambiente de trabalho híbrido, embora necessário, trouxe desafios na aquisição e retenção de talentos, especialmente aqueles adeptos de navegar nas crises do mercado. Além disso, a vida útil dos CEO apoiados por PE é de dois anos para mais de 50% de empresas. A rotatividade de talentos aliada à escassez de talentos é um desastre que se formará nos próximos anos.
Uma faceta intrigante da pesquisa revela que 60% de CFOs de private equity iniciaram suas funções há menos de uma década, a maioria dos quais não passou pelas adversidades do mercado de 2007. A falta de experiência em fases tumultuadas do mercado é uma lacuna preocupante. A narrativa estende-se às empresas do portfólio de fundos maiores com desafios de pessoal mais pronunciados. Um número significativo de 60% de CFOs de empresas do portfólio, com fundos superiores a $15 mil milhões em ativos, relataram falta de pessoal em funções críticas. Este sentimento dilui-se gradualmente à medida que avançamos para empresas apoiadas por fundos mais pequenos.
A dissonância entre as percepções dos proprietários de private equity relativamente aos níveis de pessoal e a perspectiva das empresas do portfólio sobre as suas necessidades de pessoal, conforme apontado no relatório, pode estar a conduzir a um discurso mais amplo. A suposição de que os fundos maiores acreditam que as empresas do seu portfólio podem ter contratado em excesso durante 2021 e 2022, à semelhança de muitos gigantes da tecnologia que pretendem acumular talento e escala, é agora vista como uma faceta que requer correção.
As conclusões do inquérito enfatizam um aspecto crucial – a necessidade urgente de alinhar a estratégia de liderança e talento com a dinâmica em evolução do sector de private equity. À medida que a indústria avança para um modelo mais centrado na gestão de ativos, a importância de ter a liderança e o talento certos torna-se inequivocamente significativa. Este cenário exige uma abordagem diferenciada à gestão de talentos; alguém sintonizado com as mudanças nos contornos do capital privado paisagem.
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