Caso tenha perdido, veja primeira parte desta série sobre contratação de empresas do portfólio de PE, destacando as principais credenciais executivas da empresa do portfólio e mergulhando nos fundamentos da avaliação de contratação em termos de hard skills.
As partes três e quatro explorarão a abertura e a justificativa para uma lógica de comprometimento nas credenciais e como isso afeta uma conclusão oportuna e bem-sucedida da contratação de executivos seniores. A consideração explorará um equilíbrio entre necessidades com compromissos, oportunidades tangenciais para expandir horizontes e, correspondentemente, livrar-se da miopia naquele candidato de gerenciamento indescritível da 'girafa rosa'.
Mais uma vez, a fasquia é elevada como líder do investidor, e capital privado a dinâmica das empresas é rápida, agressiva e conquistadora. Você tem a tarefa de lidar com questões de gerenciamento de liderança sênior em uma empresa de portfólio recém-adquirida. Nesta série de quatro partes, será reconhecida a percepção dos fatores desafiadores que cercam a busca por candidatos ideais. O foco está em atender a demandas exclusivas de desempenho de private equity, mas muitas vezes enquadram o círculo para muitas características de executivos seniores.
Você não está satisfeito com sua atual equipe de gerenciamento de nível CxO. Você sente que o executivo está atrapalhando o progresso, tendo elaborado sua experiência há 20 anos. Seu investimento é uma teia emaranhada de engrenagens e engrenagens humanas inter-relacionadas. O mais complexo de todos para gerenciar são as pessoas, o que envolve trabalho pesado do ponto de vista das soft skills. A adição de um novo CxO potencialmente criará instabilidade em uma empresa que talvez tenha contado com gerações de insiders ou até mesmo um líder mercurial contemporâneo para aproveitar a empresa. Sua confiança no rejuvenescimento da administração pode estar diminuindo depois que toda a política, personalidades e história levantarem suas cabeças feias. Tendo determinado que os novos talentos são essenciais, há ligações significativas a serem feitas para localizá-los e protegê-los.
Em primeiro lugar, você deve ter as principais características do perfil ideal pregadas. Não é simples transcrever que o CEO 'deve ser um líder'. É potencialmente complexo transpor ideias para uma lista de soft skills. Ao derivar uma lista de verificação de competência sem comprometimento, dê uma olhada no básico para o seu setor de private equity. Esta instância se concentra em um punhado de demandas essenciais específicas para empresas de portfólio, alinhadas a talentos de soft skills.
Cobrimos as credenciais higiênicas e de habilidades difíceis na primeira parte desta série; soft skills são indiscutivelmente a área de foco mais crítica. Jeffrey Cohn e JP Flaum pesquisaram e entrevistaram os sócios-gerentes de 32 empresas de private equity (incluindo Blackstone, Carlyle, KKR e Silver Lake) sobre o processo de busca de CEO e como ele mudou ao longo do tempo. “Entre as surpresas: os executivos disseram que aprenderam a dar menos atenção a atributos como histórico e experiência (os critérios normalmente mais valorizados pelos recrutadores) e atribuíram mais peso às soft skills.” HBR junho de 2016
“Os executivos disseram que aprenderam a prestar menos atenção a atributos como histórico e experiência e deram mais peso às habilidades mais suaves.” Harvard Business Review, Junho de 2016
Existem conjuntos de habilidades essenciais mais pertinentes ao gerenciamento de uma empresa de portfólio. Um número só pode emergir através de mergulho profundo avaliações executivas que exigirá avaliações de intuição e personalidade apoiadas por seu parceiro de busca de executivos.
O potencial CxO terá uma presença de liderança, que é difícil de quantificar. Por exemplo, quando você fala com um candidato, ele parece ter aquele brilho especial e intensidade que o diferencia, com carisma e liderança de pensamento. Você pode se sentir humilhado em sua presença, com sua personalidade e habilidades verbais. Você pode até achar difícil acompanhar a conversa; são tão rápidos e lúcidos que nem sei do que estão falando. O perfil não exige um extrovertido superconfiante de fato, muitas personalidades candidatas podem acomodar presença identificável, mas é necessário aproveitar uma organização de portfólio e inspirar confiança. A 'Presença' apoiará outros talentos a transformar uma força de trabalho existente em grande parte por meio da comunicação. Encontrar isso é uma avaliação de estilo e cultura. Sua consultor de busca de executivos instinto e avaliações vão ajudar.
Os investidores são extremamente experientes em seus respectivos setores de negócios. Executivos influentes poderão trabalhar com um proprietário ativo. Os candidatos precisarão mostrar aptidão para trabalhar com um investidor líder e possivelmente muitos supervisores. Caso contrário, seus consultores estarão com fortes contatos comerciais e com clientes e experiência financeira para obter o melhor da empresa. Ter liderado uma divisão multibilionária em um grande conglomerado estruturado pode não fornecer uma experiência rica para um candidato que trabalhará com um proprietário altamente ativo e experiente 'na sua cara'.
Da mesma forma, a química potencial entre o CxO e o proprietário do negócio requer exploração. Essa sondagem de respeito, estilo de comunicação, vocabulário, linguagem e valores compartilhados depende muito do instinto de seu consultor de mitigar o preconceito. Para fazer isso, o parceiro de pesquisa também exigirá uma avaliação da personalidade do proprietário do negócio. Ambos são propensos a ser opinativos e não carentes de ego. De fato, ambos estão no canto superior direito.
A avaliação de pessoas fica perto do topo das prioridades do conjunto de habilidades necessárias para um novo executivo. As habilidades de avaliação são necessárias em abundância ao mover uma empresa por meio de transformação e crescimento antecipados. Os líderes seniores provavelmente passaram por muitas reorganizações globais regulares dentro de uma multinacional. Mas eles abordaram a mudança em uma empresa de pequeno ou médio porte, possivelmente onde a equipe tem 20 ou 30 anos de mandato e um ou dois indivíduos-chave carregam seu peso? Imagine um investidor de uma empresa de private equity comentando, por exemplo, “você tem certeza de que Joe está à altura da tarefa? Ele me parece muito quieto”? Fiança na avaliação é uma obrigação.
É essencial uma aptidão mental para prioridades concorrentes em várias tarefas e para tomar decisões rapidamente; o líder 80:20 prosperará em vez de um grande planejador de negócios. Da mesma forma, o candidato terá clareza diante de múltiplas demandas e, correspondentemente, resistência para se recuperar de reveses inevitáveis. Em última análise, o candidato será um tomador de decisões e provou que a maioria das decisões estava correta. O que aconteceu quando o candidato estava até o pescoço em um pântano? Como eles se comportaram no passado enquanto extraíam seus negócios das crises?
Com uma empresa de portfólio fortemente supervisionada, o CxO poderá fornecer e se sentir confortável com uma abordagem mais aberta com o conselho e, incidentalmente, experiência e confiança no compartilhamento de boas e más notícias. Quando o CxO sentir que as tarefas são de sua responsabilidade e parecer “deixe-me continuar com meu trabalho”, ele demonstrará uma equanimidade para lidar com o envolvimento do investidor. Isso incluirá temperamento para atender chamadas com frequência e não levar críticas ou negatividade para o lado pessoal.
Na mesma linha, os clientes em potencial ideais mostrarão resiliência para lidar com a contenção, sabendo como equilibrar um ponto de apoio entre receber ordens e operar no vácuo. Todos os líderes apreciam o desafio, mas os investidores de empresas de private equity são experientes e verão através da fumaça e dos espelhos. A confusão e as grandes generalidades não passarão despercebidas. Sustentando muito disso está um senso de urgência subjacente, que pode ser observado na maneira do candidato. Aqueles que são lentos na absorção provavelmente serão eliminados.
Perguntas bem colocadas sobre soft skills irão rapidamente trazer à tona indicadores de vulnerabilidade. Os gerentes de nível de CEO geralmente não escondem sua personalidade, preferindo ser claros sobre seus pontos de vista e como eles trabalham. As avaliações levam tempo para apresentar candidatos compatíveis, e a avaliação vai além das entrevistas típicas de correspondência de competência.
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