Cenários e planejamento baseado em cenários são amplamente reconhecidos como ferramentas valiosas na definição das organizações. visões e estratégias. A Shell é a mais famosa por seus cenários e seu processo para desenvolvê-los e usá-los. Mas eles estão longe de estar sozinhos. Muitas das principais empresas do mundo os usam, incluindo Apple, GE, Disney, British Airways, Boeing, Mercedes e a lista continua. Os governos fazem o mesmo, ainda mais amplamente do que o mundo corporativo. Em sua pesquisa anual sobre as ferramentas de gerenciamento e planejamento utilizadas por milhares de empresas em todo o mundo, a Bain and Company mostra uma popularidade consistente e merecida do planejamento de cenários.
Na verdade, isso é praticamente a antítese da ideia. O valor é tanto cultural quanto prático para as organizações que o fazem, e o benefícios culturais são o que possibilitam os benefícios práticos. O processo de desenvolvimento de cenários abre e treina as mentes dos líderes da empresa para considerar e se preparar para vários futuros alternativos, não “o” futuro. Ela promove a disposição e a capacidade de desafiar suposições sobre o ambiente externo e, às vezes, ainda mais importante, sobre a própria organização. Isso cria um nível de conforto e confiança ao considerar eventos e ideias novos e disruptivos e ao fazer perguntas “e se” que não seriam feitas em outras organizações.
Essas formas de pensar que o planejamento de cenários cultiva estão entre os atributos mais importantes da líderes de sucesso. E os líderes que os aprimoram dessa maneira são capazes de colocá-los em prática para fornecer o valor prático do planejamento de cenários. Isso vem na forma, por exemplo, de desenvolvimento e implantação mais rápidos de inovações. Ele vem na forma de decisões de investimento em oportunidades potencialmente lucrativas que o processo lhes permitiu prever.
Não seria ainda melhor se também usássemos o planejamento de cenários para identificar quem na organização possui esses tipos de atributos de liderança antes da eles são líderes? Algumas empresas sim. Tornando o processo amplo e altamente interativo, envolvendo pessoas de todos os níveis da empresa, desde a alta liderança até a mais júnior, e em todas as funções, cria uma oportunidade para identificar os futuros líderes. São eles que demonstram o pensamento mais ousado e imaginativo na elaboração dos cenários. Eles têm o maior conforto com a ambiguidade de futuros alternativos. Mostram a maior facilidade em reconhecer tendências do ambiente externo que serão fatores importantes no planejamento da empresa, pois impactam em múltiplos cenários.
O processo pode ser projetado propositalmente como um laboratório para reunir funcionários em diferentes níveis para mostrar como eles podem pensar criativamente sobre o futuro. A facilitação hábil pode trazer esses atributos à tona em funcionários que podem não ter outras oportunidades de demonstrá-los à liderança da empresa. Não produz apenas melhores insights e resultados do processo de estratégia e planejamento. Também aumenta o retorno do investimento. O mesmo tempo, orçamento e outros recursos gastos para produzir os cenários e o plano estratégico resultante também estão avançando os objetivos de desenvolvimento de liderança da empresa.
As organizações mais inteligentes levarão isso ainda mais longe. Coloque as pessoas que mostram o maior talento nascente em seu processo de planejamento de cenário em uma trilha de desenvolvimento de liderança adicional e acelerado. Dar a eles oportunidades de continuar fortalecendo esses atributos beneficiará a empresa de várias maneiras. Pode até identificar e preparar os funcionários que devem sentar e trabalhar no C-suite como parte da equipe de topo.
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