Alavancando para baixo para CEOs

Se você deseja se tornar um líder de sucesso em qualquer nível, muito menos um CEO de alto nível, será essencial que você domine a arte de alavancar para baixo. A verdade simples é que tudo ótimos líderers são altamente qualificados em matéria de delegação.

Pense em qualquer CEO de alto desempenho e você descobrirá que, para um, eles possuem uma incrível capacidade de se concentrar nas atividades de uso mais elevado e melhor. Embora a maioria dos executivos que atingiram o nível C-suite entenda a importância de escalar via delegação, muitos CEOs lutam com a implementação efetiva do conceito. Até hoje fico impressionado com a quantidade de CEOs que ainda possuem tarefas, funções, projetos e responsabilidades que deveriam ser delegadas a outros. Então, no post de hoje, vou compartilhar algumas dicas sobre como decidir quais tarefas, e para quem, a arte da delegação deve ser aplicada…

Como um CEO é fundamental desenvolver uma compreensão profunda de seu valor para a empresa e desenvolver ainda mais uma consciência das atividades que diluem esse valor. O número de atividades que um CEO assume certamente pode variar com base em conjuntos de habilidades, estágio de maturação corporativa e nível de talento do restante da equipe executiva. Dito isso, é seguro dizer que os CEOs que encontram uma maneira de concentrar a maioria de seus esforços sobre o negócio vs. dentro o negócio serão os CEOs que alcançarem os níveis mais altos e sustentáveis de sucesso.

O tempo de todos é valioso, e todos os tempos devem ser valorizados. Dito isso, uma das primeiras coisas que você precisa entender como CEO é o valor do seu tempo em relação aos outros na organização. Existe um atalho simples que permite extrapolar rapidamente uma taxa horária de um total anual compensação figura que considero útil para fins comparativos rápidos. O cálculo funciona assim: se você ganha $750.000 por ano, basta eliminar os três últimos zeros da sua remuneração anual e dividir 750 por dois. Este cálculo lhe dará uma taxa horária com base em uma semana de trabalho de 40 horas e um ano de 50 semanas. Neste exemplo, a taxa horária de um CEO que ganha $750k é $375 dólares por hora. Portanto, se você executar o mesmo cálculo em um funcionário de $100k, encontrará um delta de $325 dólares por hora entre sua taxa horária e a deles. Portanto, quaisquer itens que não constituam $375 dólares por hora de trabalho, que podem ser aproveitados para alguém com uma taxa horária mais baixa, fornece arbitragem positiva tanto em termos de economia de custos quanto de tempo recuperado para atividades de maior e melhor uso.

Outra regra simples que permite maximizar a equação mencionada acima é aproveitar o nível mais baixo de talento possível, garantindo um nível aceitável de execução. Por exemplo, em vez de alavancar o talento $100K no exemplo acima, se você descer ainda mais para, digamos, um indivíduo $30k, você aumenta seu fator de alavancagem organizacional em quase outro 30%. As organizações mais produtivas e de alto desempenho têm a capacidade de fornecer soluções bastante complexas e concluir tarefas difíceis nos níveis mais baixos de sua organização.

Agora que fizemos o argumento econômico para o que e para quem você deve alavancar, vamos discutir o que merece e o que não merece a atenção de um CEO com base na análise não financeira. Em Stephen Covey “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” ele apresentou uma estrutura de decisão simples que ajuda a distinguir entre as atividades que são realmente prioritárias e aquelas que apenas parecem ser prioritárias. A natureza humana básica é tal que cada indivíduo acredita que seus problemas e desafios são realmente importantes e, portanto, devem constituir uma emergência de sua parte. Seu trabalho como CEO é ser capaz de distinguir rapidamente entre a emergência real e a emergência percebida.

Compreensão como delegar de forma eficaz para os outros de uma forma que os prepare para o sucesso e não para o fracasso é outra parte fundamental da equação. É fundamental entender que a delegação imprópria não apenas resulta na não realização da tarefa, mas, na maioria dos casos, na tarefa que volta à sua mesa em pior estado do que quando foi embora. Veja bem, se você mantiver a autoridade, mas delegar responsabilidade, você na verdade impede alguém de ser eficaz. Se você ceder tanto a autoridade quanto a responsabilidade que não delegou, você abdicou. Se você mantiver autoridade e responsabilidade por algo, mas delegar a tarefa, você está delegando, não delegando. Líderes inteligentes capacitam os outros delegando a autoridade, mas assumindo a responsabilidade. Eu sugiro ler este parágrafo pelo menos 3 vezes e então examinar seu estilo de delegação para ver se você está sendo eficaz em seus esforços.

A moral da história é esta – a falta de delegação cria gargalos operacionais, delegação confundida com abdicação cria caos organizacional e delegação efetiva de autoridade versus tarefas cria excelência pessoal e operacional. Concentre-se em tornar os escalões inferiores tão competentes e produtivos quanto possível, levando todas as decisões ao nível mais baixo da organização sem sofrer um aumento inaceitável no risco de entrega. As dicas mencionadas acima ajudarão você a construir uma organização formidável, fazer melhor uso do seu tempo e garantir ganhos de desempenho operacional em toda a empresa.

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