Os resultados das melhores práticas estratégicas: mediocridade e decepção

Os processos de gestão da estratégia e as chamadas “melhores práticas” que a maioria das organizações seguem não acompanharam as demandas do mercado e das atuação expectativas dos acionistas. Por definição, as melhores práticas são “testadas e verdadeiras”, o que significa que elas existem há muito tempo – muito tempo.

É improvável que você crie uma vantagem competitiva seguindo as mesmas práticas que seu concorrência.

A N2Growth tem desenvolvido e continua a desenvolver soluções inovadoras Próximas práticas que melhoram e aceleram a forma como a estratégia é formulada, planejada, executada e gerenciada. Essas Próximas Práticas surgem das experiências de nossos clientes de todo o mundo para descobrir e criar maneiras mais eficazes de obter vantagem competitiva e resultados excelentes de investimentos em estratégia.

Na N2Growth, assumimos o compromisso de desenvolver essas Próximas Práticas inovadoras porque acreditamos firmemente que:

• • Processos lineares mecânicos, passo a passo, para desenvolver e executar a estratégia são ineficazes.
  • As melhores práticas para gerenciar a estratégia são antigas, lentas, desatualizadas e não produzem os resultados necessários e esperados.

• A estratégia é um esporte de equipe que exige trabalho em equipe horizontal e vertical, para cima e para baixo na cadeia de comando. Não confiar demais em alguns Executivos seniores e recursos externos.
• Uma estratégia deve ser totalmente integrada a todos os programas de capital humano, como desenvolvimento de liderança, desenvolvimento organizacional, gestão de talentos e desenvolvimento cultural.
• Cada organização é diferente; a chave para o sucesso é aplicar o conjunto certo de Próximas Práticas necessárias para criar uma vantagem e realizar a estratégia para sua organização.

Mudança de Paradigma Próximas práticas de Estratégia de Vantagem

Quando você chama um encanador para sua casa para consertar uma torneira com vazamento ou um cano estourado, você quer que o encanador seja rápido, entenda o problema e resolva seu problema rapidamente. Você realmente não se importa com quais ferramentas estão em seu kit de ferramentas ou quais são necessárias; você só quer que ele use seus conhecimentos e as ferramentas certas para fazer seu trabalho direito. Se você é um encanador experiente, sabe que cada trabalho é diferente e requer a combinação certa de conhecimento, experiência e ferramentas. Imagine Próximas práticas como as ferramentas em seu novo kit de ferramentas de estratégia. Eles estão todos disponíveis, mas você só usa as práticas necessárias em cada situação que correspondam às necessidades específicas da estratégia de sua organização.

Na tabela abaixo, organizamos uma lista parcial das Próximas Práticas ordenadas conforme normalmente são aplicadas no ciclo de vida do gerenciamento da estratégia – Preparação, Projeto, Planejamento e Execução. Na prática, porém, o bom “encanador estratégico” seleciona apenas os que o cliente precisa para fazer o trabalho direito.

Para este blog, selecionamos algumas dessas Próximas Práticas para discutir em detalhes para ajudá-lo a entender melhor como elas funcionam para dar suporte ao paradigma da Estratégia de Vantagem: Liderança onipresente, Linha de Visão, Reestruturação de Inércia e Velocidade e Aceleração de Talentos

Liderança onipresente

Ter alguns líderes muito bons no topo de sua organização é necessário, mas insuficiente para desenvolver e executar a estratégia com sucesso. Os líderes são necessários em todos os níveis da organização, de todos os negócios, funções e geografias. Na verdade, cada pessoa na organização deve ter um entendimento de que se espera que lidere de alguma forma. Eles podem não ter todos o mesmo Liderança mas todos devem ter alguma liderança para fornecer, mesmo que seja tão simples quanto explicar a estratégia de sua empresa para um cliente ou um novo funcionário. A melhor prática do passado era desenvolver líderes no topo. A próxima prática é desenvolver líderes em todos os lugares!

Linha de visão

Desenhar um círculo no mapa não garante que todos em sua organização possam ou chegarão lá quando você precisar deles. As pessoas precisam de mais do que um objetivo mensurável e um prazo para chegar lá. Essa era a melhor prática. A próxima prática é descrever sua organização do futuro.

É o ano de 2020; como é a sua organização? Como clientes, funcionários, acionistas e as comunidades que você atende o descrevem? Começando com o fim em mente, desenvolva uma história do que foi realizado. Descreva a jornada que a organização experimentou a partir de onde você começou em 2015. Desenvolva a história incluindo o porquê, o quê, quando, onde e como da jornada estratégica que sua organização concluiu. A história de sua jornada estratégica também deve destacar as ações estratégicas que foram tomadas e quando.

Desenvolver uma visão de alta qualidade para o futuro de sua organização dessa forma oferece uma oportunidade de envolver a imaginação, a criatividade, os corações e as mentes de muitas pessoas. Por meio do processo, você pode começar a identificar não apenas as futuras realizações mensuráveis, mas também os principais marcos estratégicos alcançados ao longo do caminho. A partir disso, pode ser extraída uma linha de visão clara para o futuro, juntamente com os principais sinais de progresso em direção a esse futuro que muitos ajudaram a desenvolver, todos podem entender, e o CEO pode usar para mapear o progresso na jornada em direção a esse futuro.

Reestruturação de Inércia e Velocidade

Para quebrar a inércia do status quo e obter economias de custos imediatas, é necessário um sinal tangível e significativo para a organização. Minimizar a interrupção e tomar seu tempo para mudar lentamente a estrutura da organização para não balançar o barco é a melhor prática. A próxima prática é agitar as coisas e demonstrar um compromisso sério com a mudança e a execução da estratégia. Desde o início do processo de concepção da estratégia (ou atualização), devem estar em andamento esforços para projetar uma organização melhor, mais eficiente e adequada que possibilite a estratégia e o destino futuro. Não aquele que está no caminho dele.

A oportunidade de aproveitar as eficiências no novo design, facilitar a tomada de decisões mais rápida e melhor e esclarecer funções, responsabilidades e responsabilidades devem ser os principais critérios de design. A implementação de uma estrutura organizacional recém-projetada no front-end da execução da estratégia quebrará a inércia do status quo, gerará economias de custos imediatas para ajudar a financiar sua estratégia, facilitará a tomada de decisões mais rápida e melhor e aumentará a velocidade de mudança de sua organização.

Aceleração de Talentos

Nem todos os cargos e capacidades têm a mesma importância do ponto de vista da execução da estratégia. A estratégia define a direção futura da sua organização. Para chegar lá, você deve ter o tipo certo e o número certo de pessoas com as capacidades estratégicas necessárias para executar. Toda organização tem ou deveria ter um plano geral de gestão de talentos; essa é a melhor prática. A próxima prática, no entanto, é integrar a gestão de talentos com o desenvolvimento da estratégia para identificar lacunas de talentos durante a formulação da estratégia, não depois. A identificação de cargos e capacidades estratégicas, uma avaliação do que você tem e do que você precisa, e o desenvolvimento de uma estratégia focada gestão de talentos plano para fechar a lacuna de talentos, deve ser integrado ao processo de desenvolvimento da estratégia. Ao fazer isso, a identificação, aquisição, desenvolvimento e implantação de talentos são substancialmente acelerados.

Para alcançar totalmente os resultados inovadores da estratégia, são necessárias as Próximas Práticas, desde o desenvolvimento da estratégia até a execução. Contato nossa equipe de estratégia para saber mais sobre como trabalhar conosco na criação de vantagens por meio de Próximas práticas na estratégia.