Quando uma empresa procura preencher um cargo sênior operacional ou estratégico, é comum considerar a possibilidade de promover o Diretor Financeiro para essa função. Afinal, os CFOs são Executivos seniores que normalmente exibem bom senso e estão acostumados a serem cobrados com grandes níveis de responsabilidade corporativa e fiscal.
Do lado do CFO da equação, seu único potencial para subir na hierarquia corporativa é sair da finança e em operações ou estratégia. Para aqueles CFOs que desejam avançar em seus carreira, isso normalmente significa assumir o cargo de Presidente, CEO, Presidente, Diretor de operações, Diretor de Investimentos ou Diretor de Estratégia. Embora seja certamente o objetivo de muitos CFOs subir no organograma, a realidade é que apenas cerca de 12% dos CFOs se tornam CEOs, e menos ainda assumem a presidência.
Como você pode ver no texto acima, é natural considerar a possibilidade de preenchimento de C-suite vago posições operacionais e estratégicas, avançando o CFO. O problema está no fato de que o que parece ser um movimento óbvio de ganha-ganha raramente funciona tão perfeitamente quanto todas as partes gostariam de pensar. Caso em questão – a maioria de nós observou o cenário em que um CFO com pouca ou nenhuma experiência em estratégia operacional ou não financeira é promovido a Presidente ou COO e, por sua vez, testemunhou o caos correspondente que inevitavelmente se segue. A história geralmente se desenrola assim:
1. O CFO em seu novo papel operacional e maior posição de autoridade decide reduzir os compromissos com o desenvolvimento de negócios. Afinal, o que todas essas pessoas fazem além de viajar e gastar dinheiro? Certamente é uma maneira fácil de cortar custos.
2. MarComm; simplesmente não parece prudente fazer gastos tão pesados em marketing, comunicação, propaganda e relações públicas. E oh, esses eventos e feiras que são tão frívolos; Vou reduzir esses compromissos também.
3. Agora que alguns fundos excedentes voltaram para o orçamento, aumentarei os compromissos com TI, contabilidade, RH, e não nos esqueçamos do jurídico... e assim segue a história.
A propósito, as mudanças mencionadas acima geralmente ocorrem com muito pouca comunicação, o que, por sua vez, causa uma sensação de incerteza em toda a empresa e uma queda rápida correspondente no moral. O que o CFO experiente em finanças acaba de fazer em seus primeiros atos como presidente ou COO é romper toda a cultura, aumentar os centros de custo e diminuir os centros de lucro, mas essa operação é enxuta e mesquinha. A realidade é que o funil de curto prazo provavelmente não será afetado por tais decisões, mas quando a receita começar a evaporar nos próximos trimestres porque os clientes não estão sendo atendidos, o talento não está sendo desenvolvido, a cultura está sendo atendida, novos negócios não estão sendo adicionado ao pipeline devido à saída de vendedores da empresa, e a perda de visibilidade da marca corporativa as coisas começam a ficar um pouco tensas. Você vê que não há substituto para a experiência operacional. O CFO mais brilhante, se desprovido de experiência operacional, cometerá erros semelhantes aos mencionados acima ao assumir cargos operacionais ou estratégicos de nível executivo.
Neste momento, você pode estar dizendo a si mesmo que o autor realmente não gosta de CFOs. Muito pelo contrário, em um ponto da minha carreira, atuei como CFO e entendo melhor do que a maioria que os CFOs desempenham um papel crítico no sucesso de qualquer negócio. Na verdade, uma das minhas primeiras recomendações para qualquer cliente é contratar o melhor CFO que puder pagar. Uma das minhas próximas recomendações é começar a orientar o CFO nos aspectos não financeiros do negócio. Afinal, se o presidente ou CEO nomear o CFO para uma função operacional ou estratégica sem a experiência necessária para realizá-lo, o caos resultante não é realmente culpa do CFO, mas sim do presidente/CEO que definiu ele ou ela para o fracasso.
A maioria dos CFOs não tem o contexto de negócios para tomar boas decisões operacionais. A verdade é que muitos CFOs têm pontos cegos operacionais ou estratégicos por não terem nenhuma formação prática ou experiência em vendas, marketing, publicidade, relações públicas, estratégia e táctica não financeira, e geralmente têm pouca experiência em termos de mercado conhecimento de uma perspectiva competitiva, de produção ou operacional. Os contadores são treinados em débitos e créditos, ativos e passivos e outros assuntos relativos ao balanço patrimonial e demonstrações de lucros e perdas. Eles são mestres da análise retroativa, pois seu trabalho é documentar e relatar eventos históricos.
Note-se que sou um forte defensor da boa governança financeira e das melhores práticas de contenção de custos. No entanto, não quando aplicado no vácuo, independentemente do efeito cascata em toda a empresa. Uma empresa pode ter toda a contenção de custos do mundo, mas sem receita, o que importa? Nos níveis de CEO, Presidente ou COO, o executivo tem uma esfera de influência mais ampla e terá muito mais pontos críticos de contato interno e externo do que o CFO típico. Portanto, ter experiência em uma ampla gama de conjuntos de habilidades e competências é essencial para o talento operacional e estratégico de uma empresa.
A moral desta história é simplesmente contratar/promover as pessoas mais experientes e perspicazes possíveis para cargos operacionais executivos. Isso pode e muitas vezes inclui um ex-CFO que foi devidamente treinado e orientado.
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