Robert Gates é o 22º Secretário de Defesa dos EUA. Ele serviu 8 presidentes dos EUA, foi oficial da Força Aérea dos EUA, sua história com a CIA variou de um operador de inteligência ao diretor da agência, e ele até serviu como presidente de faculdade ao longo do caminho. Independentemente de sua opinião sobre o Sr. Gates, não há dúvida de que ele passou a maior parte de sua vida em cargos de liderança e, portanto, está muito qualificado para emitir opiniões sobre o que é necessário para ser um grande líder. Em vez de comentar suas posições e perspectivas, deixarei que as palavras do Sr. Gates falem por si mesmas. No texto a seguir, extraí o texto de seu discurso de formatura em 23 de maio em West Point:
“Embora as ferramentas e táticas do soldado tenham mudado, os princípios básicos do soldado e da liderança certamente não mudaram. Agora, este ex-tenente da Força Aérea e oficial da CIA não pode fingir oferecer conselhos sobre o serviço militar. No entanto, como alguém que agora está trabalhando para seu oitavo presidente, posso dizer que liderança é algo que tenho observado e pensado por um bom tempo. Eu vim a acreditar que poucas pessoas nascem ótimos líderers. Quando tudo estiver dito e feito, o tipo de líder que você se torna depende de você, com base no escolhas que você faz. E no tempo restante, gostaria de falar sobre algumas dessas escolhas e como essas escolhas serão moldadas pelas realidades deste perigoso novo século.
Eu começaria com algo que digo a todos os novos generais e executivos civis que encontro no Pentágono. É um qualidade de liderança isso é realmente básico e simples – mas tão básico e simples que muitas vezes é esquecido: e essa é a importância, como você lidera, de fazê-lo com decência comum e respeito para com seus subordinados. Harry Truman estava certo quando observou que uma das maneiras mais seguras de julgar alguém é quão bem – ou mal – ele trata aqueles que “não podem responder”.
Neste país, desde seus primórdios, o soldado americano foi retirado das fileiras de cidadãos livres, o que tem implicações em como essas tropas devem ser lideradas e tratadas.
Duas anedotas da fundação de nosso país capturam o pensamento independente do soldado americano e a grandeza do oficial do Exército que os liderou. Durante a Revolução, um homem à paisana passou por um reduto em reforma. O comandante gritava ordens, mas não ajudava. Quando o cavaleiro perguntou por que, o supervisor da turma de trabalho respondeu: “Senhor, eu sou um cabo!” O estranho se desculpou, desmontou e ajudou a consertar o reduto. Quando terminou, virou-se para o supervisor e disse: “Sr. Cabo, da próxima vez que você tiver um trabalho como este e não tiver homens suficientes para fazê-lo, vá ao seu Comandante-em-Chefe e eu irei ajudá-lo novamente.” Tarde demais, o cabo reconheceu George Washington. O poder do exemplo na liderança.
Em outra ocasião, Washington estava fazendo sua ronda e encontrou um soldado John Brantley bebendo um pouco de vinho roubado. Brantley convidou Washington para tomar uma bebida com ele. O general recusou, dizendo: “garoto, você não tem tempo para beber vinho”. Brantley respondeu: “Maldita seja sua alma orgulhosa – você está acima de beber com soldados”. Washington voltou, desmontou e disse: “Venha, vou tomar uma bebida com você”. A jarra foi passada de um lado para o outro e, enquanto o general voltava a montar, Brantley disse: “Agora, que se danem se eu não gastar a última gota do sangue do meu coração por você”. Uma lição sobre a independência do soldado americano e sua lealdade, quando tratado com respeito e decência.
Em um romance sobre a Grécia antiga, pergunta-se ao guerreiro Alcibíades como fazer homens sem chumbo, e ele responde: “Ser melhor e, assim, comandar sua emulação”. “Como libertar homens sem chumbo? Somente por este meio a convocação de cada um à sua nobreza.”
Tratar os soldados decentemente também se estende a garantir que eles – e suas famílias – sejam bem cuidados – corpo, mente e alma. São as famílias que muitas vezes sofrem o impacto mais duro da viagem de combate de um soldado no exterior, principalmente quando é uma segunda, terceira ou quarta missão. E como líder de uma pequena unidade, você deve criar um clima em que os soldados que possam estar sofrendo de estresse pós-traumático ou outra doença mental estejam dispostos a dar um passo à frente e obter a ajuda que merecem.
Descobri que, na maioria das vezes, o que coloca as pessoas em apuros não é o caso óbvio de má conduta – aceitar o grande suborno ou colar em um exame. Muitas vezes é a tentação menos direta, mas não menos prejudicial, de desviar o olhar ou fingir que algo não aconteceu, ou que certas coisas devem estar bem porque outras pessoas as estão fazendo; quando no fundo se você olhar bem, você sabe que não é verdade. Assumir essa posição – fazer o certo, o mais fácil, o mais conveniente ou o errado mais popular – requer coragem.
Coragem vem em diferentes formas. Há a coragem física do campo de batalha, que esta instituição e este exército possuem além da medida. Considere, por exemplo, a história do tenente Nicholas Eslinger, turma de 2007. Ele estava liderando seu pelotão através de Samarra, no Iraque, quando um combatente inimigo jogou uma granada no meio deles. Eslinger pulou na granada para proteger seus homens. Quando a granada não explodiu, o líder do pelotão a jogou de volta na parede. E então explodiu. Na época deste incidente, o então segundo-tenente Eslinger estava apenas 16 meses fora de West Point. Mais tarde, ele receberia a Estrela de Prata.
Mas, além da bravura no campo de batalha, há também a coragem moral, muitas vezes mais difícil de encontrar. Nos negócios, nas universidades, nas forças armadas, em qualquer grande instituição, há uma forte ênfase no trabalho em equipe. E, de fato, quanto mais alto você sobe, mais forte a pressão para suavizar as arestas, resolver os problemas, fechar as fileiras proverbiais e permanecer na mensagem. A coisa mais difícil que você pode ser chamado a fazer é ficar sozinho entre seus colegas e oficiais superiores. Arriscar o pescoço após a discussão se torna consenso, e o consenso se ossifica em pensamento de grupo.
Um dos meus maiores heróis é George Marshall, cujo retrato paira sobre minha mesa no Pentágono. Como eu disse aqui em abril passado, Marshall foi provavelmente o exemplo de combinar lealdade inabalável com coragem e integridade para dizer aos superiores coisas que eles não queriam ouvir – de “Black Jack” Pershing a Franklin Delano Roosevelt. Como se vê, a integridade e a coragem de Marshall foram recompensadas profissionalmente. Em um mundo perfeito, isso sempre deveria acontecer. Infelizmente, isso não acontece, e não vou fingir que não há risco. Mas isso não torna essa posição menos necessária para o bem do nosso Exército e do nosso país.
Os princípios morais de liderança que acabei de discutir são atemporais – eles se aplicam a qualquer líder militar em qualquer geração. Então, faça uma série de outras escolhas que você enfrentará sobre o líder que você deseja se tornar. Refiro-me àqueles relacionados ao tipo de julgamento, sabedoria e habilidades mentais – os atributos intelectuais, se preferir – que serão mais necessários para ter sucesso como líder do Exército no século XXI.
Sempre foi uma das características dos militares dos EUA empurrar a tomada de decisões para o nível mais baixo possível. No Iraque e no Afeganistão, contamos com nossos líderes de combate de nível júnior e médio para fazer julgamentos – táticos, estratégicos, culturais, éticos – do tipo que comandantes muito mais graduados teriam feito uma geração atrás.
O Exército sempre precisou de líderes ágeis e adaptáveis com ampla perspectiva e variedade de habilidades. Agora, em uma era em que enfrentamos um espectro completo de conflitos – onde combate de alta intensidade, estabilidade, treinamento e equipamento, operações humanitárias e convencionais de alto nível podem estar ocorrendo em sequência rápida ou simultaneamente – não podemos ter sucesso sem militares. líderes que têm o mesmo espectro em seu pensamento. Não poderemos treiná-lo ou educá-lo para ter todas as respostas certas – como se pode encontrar em um manual – mas você deve procurar as experiências e atividades em sua carreira que o ajudarão pelo menos a fazer as perguntas certas.
Maxwell Taylor – que era um especialista em Ásia na década de 1930 antes de se tornar o famoso comandante da 101ª Divisão Aerotransportada e mais tarde chefe do Estado-Maior do Exército e presidente do Estado-Maior Conjunto – observou certa vez de seus colegas graduados da academia que “os 'bodes' dos meus conhecidos que ultrapassaram seus colegas de classe são homens que continuam seu crescimento intelectual após a formatura.”
Para isso, além dos comandos essenciais de tropas e atribuições de estado-maior, você deve considerar, e de fato abraçar, oportunidades que no passado eram consideradas fora do caminho batido, se não um beco sem saída na carreira. Isso pode incluir estudos adicionais na pós-graduação, lecionar nesta ou em outra instituição educacional de primeira linha, ser bolsista em um think tank, aconselhar as forças de segurança indígenas, tornar-se um especialista em área estrangeira ou servir em outras partes do governo – todos sendo experiências que farão de você um líder militar mais bem-sucedido no século 21.
Em 1974, quando deixei a nave-mãe da CIA para trabalhar no Conselho de Segurança Nacional, meu chefe em Langley me disse que provavelmente não haveria trabalho lá para mim quando voltasse. Minha carreira como oficial da CIA foi considerada encerrada. Portanto, você nunca sabe quando assumir alguns riscos em sua carreira renderá dividendos futuros significativos.
É importante lembrar que nada do que falei nestes últimos minutos é alheio às melhores tradições de liderança do Exército – particularmente em momentos de grande perigo para este país:
Há pouco mais de meio século, ninguém menos que uma instituição do Exército do que o general Eisenhower disse aqui em West Point: “Sem o fermento dos pioneiros, o Exército dos Estados Unidos ou qualquer outra organização... não pode escapar da degeneração em adoração ritualística do status quo. ” Mantenha a advertência de Ike em mente nos próximos anos – seja um pioneiro nas tarefas que você assume, no aprendizado que você busca, nas suposições que você questiona.
O juiz da Suprema Corte Oliver Wendell Holmes, refletindo sobre seu serviço como soldado da União na Guerra Civil, disse mais tarde que “em nossa juventude, nossos corações foram tocados pelo fogo”. Espero que, como resultado de vir a este lugar, nas instruções que você recebeu e nas amizades que você formou, que seus corações, mentes e espíritos tenham sido tocados de uma maneira que os prepare para o julgamento de fogo que pode esperar por você.
Para encerrar, como disse em abril passado, saibam que penso em cada um de vocês como pensaria em meu próprio filho ou filha. Sinto uma responsabilidade profunda e pessoal por cada um de vocês. Comprometi-me a mim e ao departamento que dirijo a garantir que vocês tenham tudo o que precisam para cumprir sua missão e voltar para casa em segurança para suas famílias. Saiba, também, que seus compatriotas são gratos por seu serviço e estarão orando por sua segurança e seu sucesso.
Um pensamento final. Todos nós buscamos um mundo em paz. Depois de cada guerra, sempre esperamos ter lutado a guerra final, a guerra para acabar com todas as guerras. Acredito que tais esperanças ignoram toda a história humana. Acredito que enquanto buscarmos ser homens e mulheres livres, enquanto a luz brilhante da liberdade brilhar, haverá aqueles cuja única ambição, cuja única obsessão será extinguir essa luz. Acredito que apenas a força, a vigilância eterna e a coragem e o compromisso contínuos de guerreiros como você – e sua disposição de servir a todo custo – manterão acesa a luz sagrada da liberdade americana: um farol para todo o mundo.
Em breve você fará um juramento de proteger e defender a Constituição e nós, o povo americano. A nação está admirada com você. E eu te saúdo.”
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