Deixe-me começar com o aviso de que existem muitos tipos diferentes de estratégias de saída e muitas razões diferentes para a saída. Dito isso, no texto que segue focaremos apenas no empreendedor que vende o negócio e permanece em um executivo capacidade para a nova entidade. A maioria dos empreendedores é ensinada a começar a identificar sua estratégia de planejamento de saída o mais cedo possível no ciclo de vida de um empreendimento. De fato, muitos empreendedores estão tão predispostos a vender sua empresa pelo proverbial pote de ouro no fim do arco-íris que passam mais tempo posicionando para venda do que operando seus negócios. Mas minha pergunta para você é esta: vender seu negócio é tudo o que ele realmente acredita ser? No post de hoje, discutirei o outro lado da moeda, apontando o que a maioria dos empreendedores geralmente deixa de considerar; a desvantagem de vender um negócio...
Em minha experiência, descobri que tendem a existir quatro tipos de empreendedores: 1) O Cowboy: aqueles que se lançam em um empreendimento comercial como um tipo de esquema “fique rico rápido” procurando posicionar seus negócios para venda o mais rápido possível oportunidade. O empresário Cowboy não tem interesse em fazer parte de qualquer empreendimento de longo prazo; 2) O Construtor: empreendedores que ainda estão predispostos a sair por meio da venda levam um pouco mais de tempo e esforço em seus empreendimentos, usando uma abordagem mais estratégica e calculada em seu planejamento de saída. O empresário Construtor desenvolve a empresa de acordo com um plano com o objetivo de maximizar a valorização dentro de um determinado prazo e só venderá em circunstâncias muito específicas e favoráveis; 3) O Oportunista: Aqueles empreendedores que nunca pretendem realmente vender o negócio, mas são abordados por uma empresa de private equity, banqueiro de investimento ou comprador principal e decidem “comprar enquanto é bom” e; 4) O Operador: Aqueles empreendedores que se veem como um com o negócio e nunca venderiam em nenhuma circunstância.
Mas à medida que o tempo passa e os negócios começam a tomar conta, as fachadas começam a desaparecer e a feiúra do que realmente aconteceu começa a aparecer. A verdade é que até você passar por esse processo, alguns vezes você realmente não sabe o que você não sabe. Você certamente entende o preço que foi pago para induzi-lo a vender o negócio, mas só muito tempo depois que o negócio é fechado é que você começa a entender o verdadeiro e real custo de aquisição. Você pode estar interessado em ler um post anterior intitulado “Gerenciando Riscos de Disposição”.
As melhores disposições são aquelas em que você saca e vai embora – uma quebra limpa é sempre melhor por uma ampla variedade de razões. No entanto, esse não é o caso da maioria das vendas de negócios, pois os principais principais normalmente permanecem em alguma capacidade. O vendedor vê se tornar um funcionário-chave da nova entidade como um benefício para a transação que agregará valor significativo no futuro. O comprador vê manter o vendedor a bordo como um mal necessário para fechar o negócio e abrir um novo negócio. O comprador precisa que você permaneça engajado para ajudar a vender seus principais funcionários e manter as pessoas juntas durante a transição até que o comprador tenha tempo de fazer as avaliações e alterações necessárias sem interromper a continuidade das operações. É realmente apenas parte da maneira como o jogo é jogado. Muito raramente você vê os principais do lado da venda conseguirem a longo prazo como parte da nova entidade?
O argumento de compra de operações autônomas e independentes decisão rapidamente se torna uma promessa esquecida que é deixada de lado em benefício do todo maior. Se o vendedor não concordar com os caprichos dos novos proprietários, eles serão rotulados como “não um jogador de equipe”. Não é que o comprador não valorize o intelecto ou a capacidade do vendedor, mas o objetivo do comprador é fazer a transição de todas as partes do novo negócio para a cultura geral da entidade adquirente da forma mais transparente e eficiente possível para aproveitar a alavancagem e economias de escala precificadas na aquisição. Isso tudo acontece muito mais fácil, colocando o vendedor em uma posição de, embora tenha um título e salário decentes, realmente tenha pouca palavra final ou autoridade... este é o primeiro passo para eliminar completamente os principais do lado da venda.
Pergunte a qualquer pessoa familiarizada com o mundo de fusões e aquisições e eles lhe dirão que fazer o negócio é a parte mais fácil, mas é a integração pós-aquisição de cultura e personalidade que faz com que a maioria dos negócios fique aquém das projeções pré-transação. A maioria das empresas que são experientes no jogo de aquisições são habilidosas em engenharia de processos de negócios e integração de sistemas e gerenciam os aspectos não humanos das transações com bastante eficiência. No entanto, poucas empresas são tão centradas no relacionamento quanto gostariam de ser, e é mais fácil consolidar e eliminar posições sistematicamente do que absorvê-las.
Não estou dizendo que todos os compradores e investidores são maus, mas você precisa ter em mente que, no final das contas, eles geralmente têm seus melhores interesses no coração e não os seus. Embora existam claramente boas razões para vender, e também transações que tenham alinhamento motivacional, de valor e de preços entre o lado da compra e o lado da venda, os negócios realmente bons em que ambos os lados ganham são poucos e distantes entre si. Meu conselho certamente não é evitar todas as vendas, mas sim entrar nas coisas com os olhos bem abertos, conhecendo as realidades associadas à sua decisão. É sempre melhor fazer um acordo de uma perspectiva completamente informada do que ficar cego pela ignorância de expectativas e suposições irreais.
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