Apenas 20%-30% das estratégias corporativas e de unidades de negócios entregam com sucesso os resultados esperados. Essa é uma afirmação ousada. No entanto, essa estatística foi relatada em muitos estudos de empresas e publicações respeitáveis e reflete muito do que observei e experimentei durante minha experiência. carreira.
Apesar da consciência do problema, a estatística em si não mudou muito nos últimos 20 anos. O que nunca deixa de me surpreender é por que as pessoas continuam fazendo algo que não funcionou 80% da época. Por que essa miopia, essa mentalidade de manada e essa racionalização da mediocridade são tão prevalentes? Nossas observações e experiência indicam que:
Então, qual é a resposta? Acredito que a resposta é tripla; devemos começar a abordar líderes despreparados, falhos/desatualizados processos, e as pessoas que não estão preparadas para mudança.
1. Liderança– Muitos líderes abordam o desenvolvimento e a execução da estratégia com a mentalidade errada e não desenvolveram as habilidades necessárias para liderar a mudança. Esses líderes tendem a pensar que seu papel nesse processo é principalmente sobre o desenvolvimento da estratégia e a decisão do que suas organizações devem fazer para ter sucesso. A execução em seu pensamento e/ou sua falta de habilidade deve ser delegada a outros e não requer muito (ou, em alguns casos, nenhum) envolvimento pessoal de sua parte.
A mentalidade deles está relacionada a um conceito que chamo de instalação versus realização. A instalação é colocar algo novo no lugar. A realização é atingir plenamente os resultados esperados. A instalação é a abordagem do “campo dos sonhos” para a estratégia; Construa e eles virão. Essa mentalidade de “instalação” é muito comum. Essa maneira de pensar é baseada em um salto de fé baseado na suposição de que “instalar” ou entrar em operação (ou seja, comunicar a estratégia) é suficiente para alcançar plenamente os resultados esperados. Como consequência, muitas estratégias e iniciativas estratégicas de apoio são planejadas e dotadas de recursos para “instalar” com a expectativa de que instalação = realização de resultados. A decepção neste cenário é inevitável. Não é nada menos que um exercício de frivolidade.
Ter uma estratégia boa ou mesmo ótima é apenas parte do desafio. A execução é a outra parte (e acho que mais difícil) do desafio, e os líderes que tiveram sucesso entendem isso desde o início. Eles entendem que devem começar com o fim em mente, que uma linha de visão clara e para o futuro deve ser criada juntamente com metas ambiciosas e mensuráveis. Eles envolvem as pessoas em toda a organização, projetam a estratégia para execução e sua mentalidade desde o início do processo de estratégia está ligada percebendo sua visão, com foco em quem, o quê, onde, por que e como isso leva ao sucesso.
2. Processo– A estratégia foi reconhecida na última parte do século passado como uma disciplina de gestão legítima. Muito do que sabemos hoje sobre gestão de estratégia foi desenvolvido nos anos 80 e 90. Desde aquela época, pouco mudou fundamentalmente sobre como a Estratégia é desenvolvida e gerenciada. A participação no processo de gestão estratégica continua limitada à gestão executiva, e a maior parte do trabalho é feita por um punhado de empresas de consultoria. O processo analisa as necessidades do cliente, concorrência, economia, política, regulamentos, tecnologiae pontos fortes e fracos internos. E a partir dessas informações uma estratégia é formulada, metas estabelecidas, ações identificadas e tudo isso é amarrado em um belo documento feito profissionalmente. São feitas apresentações para a Diretoria e Diretoria Executiva e a estratégia é aprovada. A estratégia é revisada e “atualizada” anualmente.
Então, o que há de errado com isso que você pode estar perguntando? Bem, pelo menos algumas coisas que eu posso pensar. O processo típico requer envolvimento limitado do Conselho, CEO e Gestão executiva portanto, não cria propriedade e compromisso reais do topo. O processo requer pouco ou nenhum envolvimento dos outros 99% da organização, de modo que nenhum compromisso também é construído. É lento e caro. Baseia-se em premissas de negócios desatualizadas e que não acompanharam a aceleração das mudanças. Depende muito da experiência externa em vez de construir capacidade interna. Não está integrado verticalmente e horizontalmente em toda a organização, não resulta na maioria dos casos na realocação de recursos (dinheiro e pessoas) em alinhamento com a estratégia, não está vinculado ao dia a dia das operações, não é desenvolvido para execução, e não é acionável. Fora isso, sem problemas, funciona perfeitamente. Você recebe um documento muito caro, mas muito bonito, para colocar na estante da Sala da Diretoria.
Sério, se você quiser aumentar sua taxa de sucesso, tente um processo diferente. Eu acho que você descobrirá que os 20-30% que têm sucesso alavancam um processo de desenvolvimento e execução de estratégia ágil e eficaz que tem um foco implacável na velocidade e nos resultados. Um processo de “realização da estratégia” que incorpora e integra as próximas práticas à estratégia e à mudança (escreverei mais sobre essas “próximas práticas” em blogs futuros). Eles seguem consistentemente um processo de estratégia que começa com o objetivo em mente e projeta a estratégia a ser executada com expectativas claras e responsabilidade para alcançar resultados de negócios inovadores. E, finalmente, eles acreditam em um processo que reconhece que nenhuma estratégia será bem-sucedida sem pessoas que estejam prontas para executá-la.
3 pessoas– Um dos maiores contribuintes para o fracasso é a falta de prioridade, vínculo e integração com programas de desenvolvimento de pessoas. Você não dá as chaves de uma Harley Davidson para uma criança que só sabe andar de bicicleta e espera que ela ande e sobreviva. O desenvolvimento típico da estratégia identifica grandes mudanças e, em seguida, prioriza um novo produto, serviço e iniciativas do cliente. Essas são geralmente as primeiras iniciativas estratégicas financiadas e lançadas para executar a estratégia. Aqui estão as chaves da Harley, boa sorte garoto.
Minha experiência mostrou que essa abordagem é seriamente falha. Sem as capacidades de liderança, talento, design organizacional e cultura adequados, é provável que a empresa não tenha as capacidades humanas necessárias para executar, realizar e sustentar resultados. A prioridade deve ser dada e a estratégia integrada aos Programas de Desenvolvimento de Liderança que são projetados especificamente para executar e sustentar a estratégia da organização, liderar mudanças e gerenciar as principais iniciativas estratégicas. Da mesma forma, a estratégia deve incluir, informar e integrar a gestão de talentos, o desenvolvimento da cultura e o design da organização. O primeiro conjunto de iniciativas para executar a estratégia com sucesso deve ser nessas áreas que preparam as pessoas para as mudanças necessárias para criar valor e ter sucesso no futuro.
Um último pensamento aqui… você não pode ter uma discussão sobre estratégia e não falar em tecnologia. Existem muitos aplicativos e tecnologias para apoiar o desenvolvimento e a execução da estratégia. E muitos para administrar seu futuro negócio estadual. A tecnologia, no entanto, é um facilitador (na maioria das vezes) e deve ser aproveitada, portanto, para apoiar sua estratégia, objetivos estratégicos e processos de negócios. Não deve ser o contrário, a menos, é claro, que sua empresa esteja vendendo tecnologia.
Em resumo, a realização da estratégia é difícil. Se fosse fácil haveria mais vencedores do que perdedores. Mas não é impossível, não temos que conviver com a falta de resultados do passado. Espero que você seja como eu, no sentido de não continuar a fazer algo que só funciona 20%-30% do tempo. Você sabe o que deve fazer diferente. Você só precisa reunir coragem para desafiar as convenções e agir. Tenho certeza de que, se você conseguir fazer melhor nas áreas de liderança, processos e pessoas, aumentará drasticamente seu sucesso e o de sua organização.
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