Com todas as atenções voltadas para Marissa Mayer no Yahoo e Tim Cook na Apple, a sucessão de CEOs é um tema quente hoje em dia – e com razão. Poucas coisas impactam adversamente a cultura corporativa, o valor do acionista ou marca patrimônio como um CEO falido. Na coluna de hoje, compartilharei o motivo mais comum para sucessões fracassadas de CEOs.
Não há como argumentar o fato de que executivos-chefes fracassados podem levar uma marca a entrar em declínio, o que pode levar anos, ou mesmo décadas, para se recuperar – se é que se recupera. Na verdade, a única coisa em que consigo pensar pior do que um CEO fracassado é uma série sucessiva de CEOs fracassados (por exemplo, seis CEOs da HP desde 1999 e seis CEOs do Yahoo desde 2007). Compare isso com o fato de que transições de CEO bem planejadas e executadas corretamente podem aumentar a confiança das partes interessadas e gerar um aumento no preço das ações. É uma maravilha que mais empresas não entendam isso direito.
Deixe-me ser claro – as sucessões falham por um motivo, e apenas um motivo: falta de liderança. Empresas, conselhos e seus conselheiros que não conseguem fazer a transição do CEO com sucesso se concentram mais em processos bobos do que nas pessoas e na cultura. Simplificando, esses empresários experientes não entendem a sucessão tão bem quanto gostariam que você acreditasse. Eles se concentram em ótica, política e conveniência mais do que fornecer o resultado certo.
Como resultado da minha ênfase na área de prática, normalmente começo a trabalhar em seis a 10 novos produtos da Fortune 500 Compromissos de sucessão de CEOs cada ano. Isso significa que, a qualquer momento, estou lidando com cerca de 20 empresas em vários estágios de transição do executivo-chefe. Testemunhei o melhor e o pior das filosofias e práticas de sucessão, e posso garantir que mais empresas erram do que acertam.
Embora a maioria das organizações tenha lidado com o planejamento de sucessão em algum nível, elas raramente atingem todos os públicos necessários com tempo e cuidado apropriados. A sucessão precisa fazer parte dos valores, visão, estratégia e cultura de uma organização. Ela deve ser adotada pela liderança, comunicada à força de trabalho e compreendida pelas partes interessadas externas. Deve ser visto como um passo à frente e não uma regressão. Enquanto muitos vão complicar demais a sucessão, outros tendem a banalizá-la. A verdade é que a sucessão é uma mistura da arte e ciência da liderança, pessoas, posições, filosofias, relacionamentos, cultura e certeza de execução.
A complexidade associada à sucessão é em grande parte resultado do número de círculos eleitorais que devem ser abordados como resultado do processo. Transições bem-sucedidas tornam-se ainda mais difíceis quando são forçadas a ocorrer em um curto espaço de tempo porque o planejamento adequado não ocorreu. Esforços bem-sucedidos abordam um mínimo dos dez grupos de interesse a seguir (sem ordem específica):
A verdade simples é que a maioria das empresas pode evitar o caos e a calamidade associados às falhas de sucessão de CEOs fazendo uma coisa bem – contratar o CEO certo, para começar. Dito isso, a seleção deve ser seguida pela assimilação e, finalmente, pela sucessão – três fases diferentes com três requisitos diferentes.
Muitas organizações simplesmente estragam as fases de recrutamento, seleção, assimilação e sucessão apenas para ter que suportar todo o ciclo novamente. Um CEO fracassado não apenas interrompe o ímpeto da organização, mas envia um forte sinal ao mercado de que o conselho está dormindo ao volante.
Quando a sucessão falha, muitos apontarão o dedo para o CEO entrante ou cessante, alguns culparão a equipe de RH que não conseguiu desenvolver candidatos internos adequados e outros lançarão dispersões sobre a empresa de busca que não conseguiu fornecer o grupo de candidatos externos correto. Embora haja muitas culpas em qualquer sucessão fracassada, as pessoas muitas vezes ignoram a realidade de que o conselho de administração também possui grande parte da responsabilidade.
Ter o tipo certo de composição e engajamento do conselho muitas vezes será a principal diferença entre uma passagem bem-sucedida do bastão e uma passagem fracassada. Um conselho desengajado simplesmente não fornecerá a quantidade adequada de supervisão e governança necessária para garantir que a sucessão se torne uma prioridade cultural. Da mesma forma, um conselho excessivamente engajado que cruza a linha de governança para a arena de gestão pode causar tanto dano ao processo.
O conselho, bem como os subcomitês que supervisionam o planejamento e a seleção da sucessão, são a chave para garantir uma transição bem-sucedida do CEO. Se o conselho não responsabilizou a equipe de liderança existente pelo desenvolvimento de talentos e pelo planejamento de sucessão, eles simplesmente falharam em suas obrigações de supervisão.
Enquanto alguns diriam que se você tiver que sair da empresa para encontrar um CEO sucessor, a sucessão falhou. Isso é lixo total - um mito, e um mito prejudicial. O objetivo não é produzir um candidato interno no vácuo; o objetivo é produzir o candidato certo em um determinado momento – interno ou externo não importa, é encontrar o candidato certo que importa. Transições bem-sucedidas competem com candidatos internos contra candidatos externos para alcançar o resultado certo.
Deixe-me deixá-lo com estes pensamentos: sucessão não é um problema de RH - é um problema de liderança. Em sua essência, a sucessão de um CEO é uma colaboração complexa entre diversos públicos. A sucessão é mais do que planejamento, pois os planos não desenvolvem as pessoas – as experiências sim. A sucessão é mais do que recrutamento – contratar um candidato sucessor não é a solução, é o início da jornada. A sucessão deve ser um imperativo cultural alinhado com os valores centrais da empresa, ou você estará envolvido em pouco mais do que um jogo de dados.
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